Vi trenger flere kvinnelige toppledere

18. mars 2021Skrevet av: BackerSkeie

På årets kvinnedag var igjen andelen kvinnelige toppledere tema. – Gapet mellom kvinner og menn i sentrale lederposisjoner vil ikke jevne seg naturlig ut over tid. Norske selskaper må ta tak, jobbe fokusert med å rekruttere kvinner og satse på langsiktig talentutvikling og lederutvikling, mener Mats Herman Hjelmtvedt, rådgiver i BackerSkeie.

Norsk næringsliv trenger kvinners perspektiv og erfaring når vi skal utvikle morgendagens løsninger. Det er gjennomført flere studier som viser en tydelig relasjon mellom mangfold i toppledelsen og virksomhetens lønnsomhet, og selskaper med kvinner i sentrale lederposisjoner har ofte vist seg å levere bedre resultater over tid.

– I Norge har vi i dag en sterk, men fremdeles liten, gruppe med kvinnelige ledere som har brøytet vei for neste generasjon, og vi begynner å se effekten av dette i alt fra små selskaper til store konsern, sier Hjelmtvedt.

CORE Topplederbarometer, som kartlegger kjønnsfordelingen i Norges 200 største selskaper, viser at kvinneandelen blant topplederne i disse selskapene var på 14% i 2020, mot 10% i 2018 og 7,5% i 2016.

Kvinnenes fremmarsj i landets gjeveste lederstillinger har med andre ord startet – men utviklingen går forholdsvis sakte.

Ledende på kompetanse – men ikke ledere

Norge anses å være et foregangsland på likestillingsfronten, og scorer relativt høyt i ulike internasjonale rangeringer. Vi er blant annet:

  • Nummer 16 når det gjelder kvinners yrkesdeltakelse
  • Nummer 19 på lønnslikhet for likt arbeid
  • Nummer to når det kommer til kvinners utøvelse av politisk makt
  • Nummer én når det gjelder kvinners profesjonelle og faglige kompetanse

Hvordan har det seg at vi må lete oss helt ned til 54. plass for å finne Norge på listen over land med høyest andel av kvinnelige næringslivsledere? Hvorfor er det fremdeles relativt få kvinnelige toppledere i dette likestillingens foregangsland?

– Det viktigste er å sørge for at det er de dyktigste lederne som får de viktigste lederjobbene. Jeg mener kjønnsforskjellene vi ser viser at vi har et klart forbedringspotensial, og at det kanskje ikke alltid er den beste kandidaten som får jobben, forklarer Hjelmtvedt.

Den vanligste unnskyldningen

En ofte ytret forklaring på den trege likestillingsutviklingen på norsk næringslivs øverste nivå, er at det rett og slett er få topplederstillinger i de største selskapene – og at disse sjeldent ansetter en ny toppleder.

Med andre ord: Kjønnsfordelingen endres langsomt fordi de strukturelle rammene gjør at utskiftninger, av helt naturlige årsaker, tar lang tid.

Sannheten er at dette er lite mer enn en dårlig unnskyldning. I perioden mai 2018 til juni 2020 ansatte så mange som 70 av Norges største selskaper (etter omsetning) ny administrerende direktør.

Kun 18 av 70 valgte en kvinne til topplederstillingen. – Samtidig ser vi en bedring på feltet, men det tar tid, poengterer Hjelmtvedt.

Tiltak må forankres i styret og toppledelsen

– Gapet mellom kvinner og menn i sentrale lederposisjoner vil ikke jevne seg naturlig ut over tid. For å skape en bedre balanse i kjønnsfordelingen på toppledernivå må det iverksettes tiltak for å sikre at man utvikler sterke, kvinnelige ledertalenter – og at vi finner dem i ansettelsesprosessene, sier Hjelmtvedt.

Motivasjonen for en slik satsning er åpenbar: Statistikken viser at en bedre kjønnsbalanse vil gagne både kvinner og menn, samt verdiskapingen i selskapene og bærekraften i samfunnet.

Men dersom slike tiltak skal være slagkraftige må implementeringen av, og engasjementet for, en strategi for balanse i kjønnsfordelingen være forankret i styret og toppledelsen. Likestillingsarbeidet starter på øverste nivå, og ledelsen må ta et aktivt ansvar for å få flere kvinner inn i sentrale roller i organisasjonen.

– De selskapene som har likestilling som en integrert del av selskapets strategi og som setter tydelige mål er de som lykkes, sier Hjelmtvedt.

Jobb langsiktig med talentutvikling og lederutvikling

I dag er det betydelig flere kvinner enn menn som har utdanning på høgskole- eller universitetsnivå. Størst er forskjellen i aldersgruppen 25 til 29 år, hvor 59% av kvinner hadde høyere utdanning i 2019, mot 38% av menn. Det utgjør en differanse på hele 21 prosentpoeng (SSB).

Likevel innstilles det stadig langt flere menn til sentrale lederposisjoner og topplederstillinger. Gapet på veien mot toppen blir større, og det er derfor viktig at selskapene tar tak. Det skjer ingenting om ikke selskapene aktivt går inn for å gjøre endringer og utvikler kvinnelige ledertalenter. Flere selskaper i flere bransjer må jobbe fokusert med å rekruttere kvinner, og jobbe langsiktig med talentutvikling og lederutvikling i alle nivåer av organisasjonen.

Rekrutterere må fremme kjønnsbalanse

– Vi som jobber som rekrutterere kan heller ikke bare rette pekefingeren mot selskapene og deres ledelse. Vi har like fullt et ansvar for å identifisere, vurdere og fremme kvalifiserte kvinnelige lederkandidater, mener Hjelmtvedt.

– I BackerSkeie har vi et internt mål om å jobbe strukturert og systematisk for å sikre en god kjønnsbalanse i alle faser av alle våre prosesser. Vi skal fokusere på likestilling, og utfordre våre kunder til å gjøre det samme, avslutter Hjelmtvedt.

 

Om BackerSkeie

BackerSkeie Executive Search er et ledende selskap i Norge innen Executive Search med lang erfaring fra rekruttering av fremragende ledere og styremedlemmer til norske og internasjonale selskaper. Ta kontakt med en av våre erfarne rådgivere for en samtale om hvordan vi kan hjelpe deg.

Ansvarlig rådgiver

Lederinnsikt

Se alle artikler

– I dag er bredbånd nesten like viktig som vann

Administrerende direktør Trine Strømsnes i Cisco Norge mener teknologi og digitalisering er nøkkelen til en bærekraftig fremtid. Derfor jobber Cisco målrettet for å sørge for at så mange som mulig kan være med inn i den digitale fremtiden.

– Det finnes ingen ESG-næring

Professor Tor W. Andreassen understreker at samtlige bransjer er berørt av bærekraftspørsmål. – Uansett hvor du snur deg vil du møte på ESG-problematikk, og smarte ledere vil se på disse utfordringene som en mulighet for innovasjon, mener han.

– Styret må bygge en organisasjon som takler overgangen fra startfase til milliardbutikk

Unge og ambisiøse selskaper med ESG og bærekraft som kjerneverdier drives gjerne fremover av optimistiske og fremoverlente ledere. Dermed blir styrets rolle å balansere ut disse kreftene, og å fastsette en realistisk strategi.