Hvert år må mange selskaper utnevne en ny toppleder, enten fordi lederen går av med pensjon eller pga oppsigelse, avskjedigelse eller dårlig helse. Vi ser også at aktivistinvestorer i økende grad tvinger ut ledere de anser som underpresterende. Til tross for disse trendene er mange styrer uforberedt på å erstatte sine toppledere. For få av styrene har forberedt en spesifikk etterfølger, og mange har ingen interne kandidater som umiddelbart er klare og forberedte til å erstatte administrerende direktør dersom behovet oppsto.
Noen vil hevde at vi også kan se en sammenheng mellom hvor godt et selskap presterer og i hvilken grad de har implementert en strukturert etterfølgerplan for topplederrollen.
Hvordan sikre et godt valg?
Hva kan styremedlemmer gjøre for ikke bare å forberede seg på etterfølgelsesprosesser, men også for å sikre at de tar et godt valg når tiden er inne? Et første skritt er å integrere lederutviklingsprogrammer med planleggingen av deres succession management, slik at de beste interne kandidatene blir identifisert tidlig og notert på styrenivå. Ved å gi potensielle etterfølgere ansvar for nye prosjekter, nye ansvarsområder osv. kan selskaper akselerere endring samtidig som de tester kandidatenes egnethet for topplederrrollen.
Altfor ofte ser ledere utnevnelsen til administrerende direktør/CEO som «neste trinn i min karrierestige», mens det å ta på seg rollen som administrerende direktør/CEO i virkeligheten er det «første trinnet på en helt annen stige». BackerSkeies vurderingsprosess er utformet for å bygge deres bevissthet om dette «hoppet» og for å hjelpe dem med å begynne å navigere overgangen.
Steget opp til toppleder – den største endringen i karrieren
Steget opp til konsernsjef/Administrerende direktør krever vanligvis den største endringen i enhver karriere – «det som fikk deg hit, får deg kanskje ikke dit».
Vellykkede toppledere lærer å etterlate mange av lederegenskapene og atferdene som gjorde dem vellykkede i tidligere roller, og å ta på seg en ny ledelsesmodell.
For eksempel;
- Fra å trekke i spaker til å angi retning
- Fra å styre mennesker og kontrollere kostnader til å coache andre ledere og definere terrenget rundt
- Fra å drive ytelse til å være en taler og «statsleder»
- Fra å være del av et beslutningsforum til å være den øverste ansvarlige
- Fra å ha grensesnitt med flere interessenter til å håndtere en tsunami av interessenter
Når man evaluerer etterfølgerkandidater til topplederrollen, er det mer risikabelt å stole altfor mye på tidligere resultater som en indikator på fremtidig potensial enn for noen annen kampanje. Et styre må også forstå hvordan den fremtidige topplederen faktisk ville oppføre seg i den radikalt nye rollen og hans/hennes tilbøyelighet til å håndtere førstegangssituasjoner effektivt samt evne til endring.
Når potensielle etterfølgere innenfor firmaet er identifisert og man er i gang med «topplederutviklingen» vil det være lurt å også sammenligne dem med eksterne talenter – benchmarking. En strukturert onboarding-prosess vil også være viktig, da mange nyutnevnte toppledere aldri har hatt en slik rolle før.
Ta kontakt med en av våre erfarne rådgivere i BackerSkeie for å kickstarte success(ion)-planleggingen.
