“Selskapets toppledelse må vite hva de skal måle ledertalenter på, hvordan de kan utvikle dem og hva de må forberede dem på dersom de skal ta steget fra en mellomleder- til en topplederstilling.”
Hvor god oversikt har du over potensielle lederkandidater internt i ditt selskap? Hvilke fremtidige behov kan dekkes av ledertalenter som allerede finnes på ulike nivåer i organisasjonen? Og hvor godt har selskapet lagt til rette for at disse talentene skal få muligheter til å teste og utvikle sine kvaliteter og kompetanseområder?
– Selskaper som har et bevisst forhold til hva de har behov for over tid, og som utvikler interne kandidater som potensielt kan fylle disse behovene, står i en meget solid posisjon når behovet for å få på plass en ny leder oppstår. De har en intern talentpool de kan veie opp mot kompetansen og innsikten de får ved en ekstern ansettelse, sier Alexander Huun, Partner i BackerSkeie.
Huuns erfaring er likevel at mange selskaper mangler oversikt over interne ledertalenter, og har ikke en plan for utvikling av disse.
– Da ser vi gjerne to ytterpunkter: På den ene siden har du de som utelukkende leter eksternt, fordi de ikke kjenner til kandidater internt i organisasjonen. Og på den andre siden har du de som, muligens av latskap, velger å løfte en intern fordi det er enklest. Problemet med begge disse løsningene er at det kommer med en høy risiko for både feilansettelser og manglende legitimitet i organisasjonen, påpeker han.
5 viktige punkter i en solid leadership pipeline
Det viktigste man kan gjøre for å minimere denne risikoen er å sikre at man har god oversikt over interne lederkandidater som kan overta ansvaret i kritiske roller, når behovet oppstår.
– I løpet av de siste par årene har jeg hatt noen oppdrag for kunder der jeg har spurt om gode interne kandidater ved gjennomgang av kravspesifikasjonen, og fått et kontant “Nei, dessverre” til svar. Så viser det seg likevel, gjennom våre prosesser, at de har akkurat de talentene de ønsker i selskapet, uten at toppledelsen har vært klar over det, forteller Huun.
Han understreker viktigheten av systematisk kartlegging av interne kandidater, og lister opp fem viktige punkter selskaper bør inkorporere for å lykkes med å bygge en solid leadership pipeline:
- Ansett personer som har potensial utover stillingen du ansetter til
Hvis du skal rekruttere til førstelinje- eller mellomlederstillinger bør du alltid se etter kvaliteter som matcher dine fremtidige behov, også på høyeste ledernivå. - Legg til rette for å utvikle ledertalenter
Test ut talentene i ulike deler av organisasjonen, la dem lære seg å kjenne selskapet i sin helhet – inkludert hva som foregår oppover i systemet – og kast de gjerne ut på dypt vann når det kommer til prosjekter og arbeidsoppgaver. Dersom du ikke tilbyr interne talenter engasjerende utfordringer, er sannsynligheten stor for at noen andre vil gjøre det. - Ha et bevisst forhold til hva god ledelse er, i kontekst av selskapets strategi
Utdanne og utvikle lederkandidater i den retningen dere ønsker, og still krav om god ledelse til ledere på alle nivåer i organisasjonen. Dessverre er det like mange dårlige ledere som det er gode, og mange har ikke det som skal til for å bli en god leder. Disse må hjelpes over i stillinger uten lederansvar. - Vær bevisst på hva det vil si å være en førstelinjeleder, mellomleder og toppleder
Disse rollene blir ofte sauset sammen, og det er viktig å være tydelig på at dette er forskjellige roller med ulike ansvarsnivåer og forventninger. - Ha til enhver tid en oppdatert liste over talenter i organisasjonen
Sørg for å ha god oversikt over hvem som er de virkelige talentene internt i organisasjonen, samt konkrete føringer for hvem som skal satses på. Det nytter ikke å utvikle alle i selskapet til å bli ledere, og det er derfor viktig å fokusere på de som har størst potensial til å gå hele veien til et toppledernivå. I store selskaper kan dette kanskje gjelde 2-5 prosent av alle ansatte, og i mindre selskaper 5-10 prosent.
En dynamisk prosess
Partner i BackerSkeie, Fredrik Jore, stiller seg bak rammeverket og punktene kollegaen presenterer, og påpeker at det å ansette til kritiske roller er en dynamisk prosess der det ofte er vanskelig å spesifisere nøyaktig hva man trenger for å lykkes.
– Vår jobb er å rådgi og bevisstgjøre våre klienter om hvilke suksesskriterier de bør vektlegge, og hva de bør se etter i en lederkandidat. Da vil det alltid være en fordel å ha muligheten til å kjøre en strukturert prosess der man vurderer interne talenter opp mot eksterne kandidater. Såfremt forholdene tillater det, vil rådet være å starte internt, og supplere eksternt, oppfordrer han.
– De lederne jeg har jobbet med som er villig til å forplikte seg til en langsiktig og robust prosess, er de som virkelig er påkoblet selskapets strategi, og forutsetningene for å lykkes med den. De prøver hele tiden å kalibrere mot helhetsperspektivet, og tenker alltid på hva de vil ha behov for to-tre år frem i tid.
– Må ha en viss gjennomføringsevne
Jore trekker også frem viktigheten av å følge opp og gjennomføre igangsatte prosesser, dersom man ønsker å satse på å bygge en god etterfølgerplan og leadership pipeline.
– Ett enkelt eksempel er selskaper som har utformet en etterfølgerplan, med en liste over potensielle kandidater, som deretter blir lagt i en skuff og hentet frem en gang i året når de har en gjennomgang – mer som et pliktløp enn et reelt forsøk på å bedre den langsiktige konkurranseevnen til organisasjonen. Planen blir gjerne ikke kommunisert ut i organisasjonen, og toppledelsen vet ikke helt hvordan de skal utvikle og ansvarliggjøre talentene på listen, forteller han.
Det er her bevissthet rundt god ledelse i dagens og fremtidens kontekst kommer inn. Selskapets toppledelse må vite hva de skal måle ledertalenter på, hvordan de kan utvikle dem og hva de må forberede dem på dersom de skal ta steget fra en mellomleder- til en topplederstilling.
– Uten en god etterfølgerplan er risikoen større for å miste svært talentfulle ledere, men om du først setter i gang et suksesjonsprogram må det følge en reell gjennomføringsevne på det. Hvis ikke kan også dette slå negativt ut. Et generelt råd er å etablere hvorfor en gjør etterfølgerplanlegging, og om det er relevant, og prioritere både krav, innhold og deltakere slik at det er gjennomførbart.
Et bedre grunnlag for å finne den beste kandidaten
Fokuset på å bygge en intern pipeline med ledertalenter er særlig viktig for selskaper som opererer i områder som teknologi og bærekraft, der tilgangen på enkelte ressurser, kompetanse og kandidater er begrenset.
Det samme gjelder for selskaper som ønsker eksempelvis kvinnelige kandidater for å møte fastsatte mål om mangfold, eller selskaper med behov for innovasjon i en bransje der endring skjer raskt og volatilt.
– Når du er litt rask på avtrekkeren med å søke etter en toppleder eksternt, handler det ofte om å minimere risiko i jakten på kandidater. Veldig mange ofrer muligheten for nytenking til fordel for erfaring og tidligere meritter. Ved å gi interne talenter en mulighet til utvikling kan man derimot sitte igjen med en CEO som er mer nytenkende, og som kan ta litt mer risiko de første 12 månedene, mener Huun.
Han er likevel rask med å understreke at en solid leadership pipeline ikke er synonymt med å alltid løfte frem interne talenter.
– Vi har også settinger der det er veldig sterke interne kandidater, men hvor klienten likevel ender opp med en ekstern kandidat. Det viktige er at man skal være sikker på at man sitter igjen med den beste kandidaten, på bakgrunn av en grundig prosess, fremfor å bare ta det enkleste valget.
Med andre ord vil du ha et bedre grunnlag for å finne den beste kandidaten dersom du har en robust pipeline – uavhengig av om personen du til syvende og sist ansetter er en intern eller en ekstern kandidat.
