Mer effektive styrer

11. april 2023Skrevet av: BackerSkeie

Norske selskaper kjemper om topplederkandidatene, for å sikre seg den kompetansen de trenger for å lykkes i et stadig mer utfordrende forretningslandskap. Men hvordan gjenspeiles dette kompetansejaget i styrerommet?

“Hvis styret ikke har rett kompetanse blir det raskt et problem. Dersom CEO opplever at ingen i styret har peiling på hvordan hun eller han opererer, blir det vanskelig for styret å utfordre, og man evner ikke nødvendigvis å være en god rådgiver.”

Etter et turbulent 2022, har årets første kvartal vist at også 2023 blir et krevende år for norsk næringsliv. Ulike bransjer og sektorer rammes på forskjellige måter, men tungtveiende eksterne faktorer, samt utfordringene i norsk og internasjonal økonomi, vil påvirke samtlige norske selskaper i større eller mindre grad.

Tidligere har vi tatt for oss viktigheten av å sikre at man har rett kompetanse i toppledelsen, for å styre skuta på rett kurs i et farvann som endrer seg raskt og voldsomt – og der det eneste stabile i tiden fremover vil være nettopp endring.

Det er likevel ikke kun i toppledelsen at kravet om relevant og komplementær kompetanse blir stadig tydeligere. I en tid der nye utfordringer nærmest står i kø, og krise etter krise skal håndteres på en god måte, er tiden mer enn moden for å vurdere hva slags kompetanse man har i styrerommet – og hva man eventuelt mangler.

Tre viktige spørsmål

– Et effektivt styre er en helt avgjørende forutsetning for suksess i et selskap, men det krever at man har en god styrekultur, velfungerende prosesser, en tydelig ansvarsfordeling og den rette sammensetningen av personer, erfaring og kompetanse, sier Cato Backer, Executive Partner i BackerSkeie.

Han viser til tre viktige spørsmål alle selskaper bør stille, for å sikre at virksomhetens styrende organ evner å tilrettelegge for vekst og utvikling innen gjeldende rammer og i henhold til eiernes ønsker:

  1. Hvilken kompetanse besitter vi i styrerommet i dag?
  2. Hvor skal vi, som selskap, de neste to til tre årene?
  3. Hva trenger vi for at styret skal kunne støtte denne reisen?

– Styrets formål er å sette styring, tilrettelegge for suksess og å støtte ledelsen i planlegging og gjennomføring av planer. For å utøve dette mandatet på en god måte, er man helt avhengig av å ha relevant og nødvendig kompetanse i styrerommet. Det er viktig uavhengig av omgivelsene, men blir enda tydeligere i tider med stor usikkerhet, slik vi opplever nå, fastslår Backer.

Hva utfordrer du CEO på?

– Styret møter i stor grad på de samme utfordringene som ledelsen i selskapet, men på makronivå. Når omgivelsene rundt oss endrer seg, må man derfor stille spørsmål om sammensetningen av kompetanse og fordelingen av ansvar også i styret, istemmer Bjørnar Skas, Managing Partner i Backer Skeie.

Han mener det er både interessant og viktig å ha en diskusjon rundt hvordan styret jobber for at selskapet skal nå sine mål, hvilken kompetanse man besitter og om denne kompetansen er tilstrekkelig for å virkelig kunne forstå konteksten rundt hva som skjer i selskapet.

– Disse vurderingene gjelder også når det kommer til interne prosesser. Hva er det du, som styremedlem, utfordrer CEO på? Hvordan sikrer du at du har den rette ledelsen i selskapet? Hvilke temaer og aspekter skal dere fokusere på? Dette er spørsmål ethvert styre bør ha gode svar på i dagens forretningslandskap, påpeker han.

Ethvert styre må ha relevant toppledererfaring

Tradisjonelt er selskapets kompetanse særlig etterspurt i forbindelse med store endringer, eksempelvis børsnoteringer, rekapitalisering, restrukturering, fusjoner, oppkjøp eller operasjonelle endringer. I tillegg spiller styret en viktig rolle når det kommer til mer generelle aspekter, som utvikling av team og ledelse, rekrutteringer til ledergruppen og succession planning.

En tydelig trend vi har sett de siste årene er at styret er oftere involvert enn tidligere, og at styremedlemmer er stadig mer aktive også utenom de offisielle styremedlemmene. Dersom de besitter riktig og relevant kompetanse kan styremedlemmer, og da særlig styreleder, være verdifulle rådgivere og sparringspartnere for CEO, CFO og øvrige medlemmer av toppledelsen.

– En kompetanse som derfor alltid må være på plass i styret er operativ og strategisk toppledererfaring som er relevant for virksomheten. Et industriselskap bør ha minst én person i styret som har følt på kroppen hva det vil si å være toppleder for en industribedrift, som vet hvordan topplederen i selskapet har det og som kjenner utfordringene de står overfor, mener Backer.

– Hvis man ikke har denne kompetansen i styret blir det raskt et stort problem. Dersom CEO opplever at ingen i styret har peiling på hvordan han opererer blir det vanskelig for styret å utfordre, og man evner ikke nødvendigvis en god rådgiver.

– Tilgangen på finansiering vil endre seg over tid

Når Backer trekker frem relevant erfaring, supplerer Skas med viktigheten av at styret i tillegg har god markedsinnsikt og kjennskap til prosessene som definerer den gitte bransjen.

– En viktig tematikk fremover er styrets evne til å forstå sektoren selskapet opererer i. Tilgangen på finansiering vil endre seg over tid, påvirket av eksterne faktorer som bærekraft og politiske retningslinjer. Det vil sette premissene for hvordan man opererer, med tanke på både kunder og virksomheten generelt, sier Skas.

– Et godt styre må ha god forståelse for de endringene som skjer. De må evne å handle tidsnok til at man kan minimere og mitigere risiko, og sikre at virksomheten gjør de tiltakene som trengs, fastslår han.

Styret bør være bevisste på fremtidige behov

Foruten relevant erfaring og tilstrekkelig bransjekunnskap påpeker Backer og Skas også viktigheten av å ha ekspertise på kritiske områder for virksomheten, samt å være bevisste på hva slags ekspertise og kompetanse man har behov for i fremtiden, basert på de aktuelle rammene og driverne i selskapet.

– Både styret og administrasjonen må tenke langsiktig. Hvis majoriteten av selskapets børsverdi er solgt inn på et mål om å ekspandere globalt, men ingen i ledergruppen har erfaring med internasjonal ekspansjon, vil ethvert godt styre kunne identifisere behovet for å innhente denne kompetansen i ledergruppen, poengterer Backer.

– Og kanskje bør de da vurdere om det også er fordelaktig å få denne kompetansen inn i styrerommet, forklarer han.

Styrets kompetanse må ikke glemmes i styreevalueringen

Det er styrets ansvar å vurdere eget arbeid og egne prestasjoner, samt samarbeidet med selskapets ledelse. Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse (NUES) anbefaler at styret evaluerer sitt arbeid og sin kompetanse årlig. I dette ligger også en anbefaling om å vurdere bruk av eksterne rådgivere der det skulle være ønskelig eller nødvendig.

– Vi ser et betydelig forbedringspotensial hos mange styrer i arbeidet med styreevaluering. Spesielt ser vi at mange styrer ikke går grundig nok til verks med å evaluere om styret har den rette kompetansen, forteller Skas.

– En god styreevaluering må definitivt også svare opp spørsmål knyttet til styrets sammensetning og hvorvidt styret faktisk har den nødvendige kompetansen. I denne prosessen kan det også være hensiktsmessig å la seg utfordre av eksterne rådgivere. Der man som styre kanskje kan bli litt blind på egen kompetanse, vil et eksternt blikk kunne gi nye perspektiver på styrets sammensetning og kompetanse, og om denne speiler behovene gitt selskapets strategi og marked fremover, avslutter Skas.

Ansvarlig rådgiver

Lederinnsikt

Se alle artikler

Har du rett struktur på ledergruppa?

Hvilke roller og kompetanse trenger jeg i ledergruppa for å kunne ta de rette beslutningene for å realisere strategien? Og hvordan får jeg et effektivt lederteam? Dette er spørsmål vi stadig oftere må hjelpe CEOs og styreledere med. 

BackerSkeie tilbyr nå Management for Hire

BackerSkeie tilbyr nå Management for Hire, og særlig innen funksjonen økonomi og finans.

Trine Silje ny partner i BackerSkeie

Trine Silje Nygård begynte 16. april som ny partner i BackerSkeie. Trine Silje har over 20 års erfaring fra ledelse, prosjektledelse, oppbygging av ny virksomhet og ledelsesrådgivning fra Metier, KPMG og Deloitte for klienter i både offentlig og privat sektor. Særlig helsesektoren, prosjektorienterte virksomheter, profesjonelle tjenester og fornybarsektoren har vært fokusområder de senere år.