Hvordan lykkes med omorganisering i ledergruppen?

20. mai 2019Skrevet av: BackerSkeie

I dagens samfunn endrer alt seg i rekordfart. For å henge med må selskapene raskt kunne omorganisere virksomheten. Det betyr også endringer i ledergruppen.

Det analoge blir digitalt, de gamle forretningsmodellene erstattes, nye kundegrupper, markeder og tjenester vokser frem.

Tross viktigheten av en vellykket omorganiseringsprosess viser en rapport fra McKinsey at opptil halvparten av endringer i ledergrupper blir ansett som mislykkede eller som skuffelser. Les mer om hvordan du som leder kan sikre vellykkede omorganiseringer i din ledergruppe.

Evaluering

En rapport fra McKinsey viser at en vellykket omorganisering av ledergruppen krever at den respektive leder evaluerer sin egen situasjon i selskapet innenfor fem dimensjoner: selskapsfunksjon, selskapskultur, ledergruppen, lederrollen, samt interessenter. Videre må ny leder komme med proaktive løsninger til eventuelle problemer som blir synlige gjennom en slik evaluering. I denne prosessen er det viktig å beslutte hvilke funn vi prioriterer å gjøre noe med, og hvilke funn vi lar ligge.

Rapporten fra McKinsey viser videre at det er fem steg ny leder kan ta for å øke sannsynligheten for en vellykket omorganisering:

1. Målsetting

Et viktig første steg er å bruke tilstrekkelig tid på å sette seg inn i perspektivet til den eksisterende ledergruppen. For deretter å organisere arbeidsmøter med uavhengige tredjeparter for å få inngående informasjon om bransjetrender, utviklingstrekk og «beste praksis». Videre bør lederen engasjere og inkludere sine medarbeidere ved å intervjue ansatte og kunder, for å få råd og innspill rundt strategi og målsetting. Resultatene fra disse møtene burde diskuteres grundig, og til slutt lede frem til en målsetting.

2. Evaluering

Ved å ha hyppige møter og workshops med selskapets strategiteam i løpet av de de første ukene etter en omorganisering kan selskapet få utformet prioriteringer og mål på et tidlig tidspunkt. For å forhindre at eventuelle uventede problemer oppstår, kan selskapet for eksempel arrangere fokusgrupper med de ansatte eller workshops med bransjeeksperter for å få innsikt om hva som vil fungere for bedriften.

3. Utforming

Etter å ha gjennomført evalueringer og analyser av de fem dimensjonene og blitt enige om videre målsettinger, blir neste steg å utforme en handlingsplan. Her kan lederen opprette komiteer som er ansvarlige for å fastslå hvordan prioriteringene kan implementeres innen de ulike områdene. Komiteene ledes av en fra ledergruppen og komiteene kan også komme med forslag til hva som burde nedprioriteres.

4. Handling

Det fjerde steget innebærer lansering av mål og prioriteringer for ledergruppen og organisasjonen. Her kan selskapet avholde en samling hvor hver avdeling i selskapet presenterer hvordan prioriteringene skal bli implementert, samt eventuelle endringer. Lederen kan også gi en presentasjon om hva de nye endringene innebærer helhetlig for bedriften.

5. Oppfølging

I de påfølgende seks månedene kan det være lurt å investere tid i å reflektere over sin personlige innvirkning på selskapet, samt selskapets strategi og organisasjonskultur. I denne perioden er det viktig å ha hyppige møter med ledergruppen, både personlige og i plenum. For å forsikre vellykket implementering kan det også være lurt å opprette en indre sirkel med uformelle rådgivere i selskapet, som kan komme med tips og innspill rundt hvordan organisasjonen oppfatter lederen og ledergruppen etter omorganisering.

Les hele rapporten fra McKinsey her.

Om BackerSkeie

BackerSkeie Executive Search er et ledende selskap i Norge innen Executive Search med lang erfaring fra rekruttering av fremragende ledere til norske og internasjonale selskaper. Har du en utfordring i din ledergruppe, eller behov for lederrekruttering? Ta kontakt med en av våre erfarne rådgivere for en samtale om hvordan vi kan hjelpe deg.

Ansvarlig rådgiver

Knut Ole Tande

Managing partner og lead digitalisering og IT

Lederinnsikt

Se alle artikler

Et komplisert interessentbilde er utvilsomt krevende – men bør også være motiverende

Konsernsjef i Avinor, Abraham Foss, mener at det å sette, konkretisere og følge opp entydige mål kan være noe vanskeligere for offentlige virksomheter enn for private. Men nettopp dette fragmenterte målbildet er en motivator for de rette kandidatene til lederstillinger i offentlig sektor.

Familieeide virksomheter sikrer strategisk viktig kompetanse gjennom nye styremedlemmer

Stadig flere familieeide selskaper henter inn eksterne styremedlemmer for å bistå med å definere og realisere organisasjonens strategi, retning og styringsmodell. Sigurd Haavik i Oslo Family Office mener rollen som styremedlem i familieeide virksomheter krever noe utover faglig kompetanse og erfaring. Det krever empati og gode rådgivende ferdigheter.

Hva skjer hvis vår CEO ikke er tilgjengelig i morgen?

Den erfarne styrelederen John Andersen jr. understreker viktigheten av at styret har et godt svar på hva som skjer – både midlertidig og på lang sikt – dersom en ny CEO av en eller annen grunn må på plass.