Vianode har store ambisjoner om å akselerere det grønne skiftet. Det nyoppstartede selskapet produserer anoder av syntetisk grafitt til bruk i batterier i elektriske kjøretøy – et materiale som kan produseres med opptil 90% lavere CO2-utslipp enn dagens standardmaterialer.
Bak denne storsatsingen står initiativtaker Elkem, industrigiganten Hydro og Private Equity-fondet Altor. Nylig investerte det ferske partnerskapet to milliarder i et stort fabrikkanlegg i Herøya Industripark i Porsgrunn – første steg på veien mot deres mål om å levere materialer til to millioner elbiler i året innen 2030.
Vi har tatt en prat med Asbjørn Søvik, Senior Vice President of Green Ventures & Digital i Elkem og styreleder i Vianode, om den grønne storsatsingen, prosessene som skal lede dem mot målet og partnerskapet mellom industri og private equity.
– Naturlig å få inn gode partnere
Vianode startet opprinnelig som en et prosjekt i Elkems datterselskap, Elkem Carbon. Selskapet så etter nye vekst- og forretningsmuligheter basert på deres kjernekompetanse, og vendte blikket mot batteriverdikjeden.
– Vi så etterhvert at dette kunne bli noe ganske stort. Vi så store muligheter, men innså samtidig at prosessen med å industrialisere og finansiere prosjektet ville bli krevende. For å lykkes var det derfor naturlig å få inn noen gode partnere, både på teknologi og kapital, som kunne bidra til å løfte denne satsingen videre i flere dimensjoner, forklarer Søvik
I denne prosessen med finne gode partnere identifiserte Elkem raskt Hydro som en god match.
– Hydro og Elkem har begge erfaring og den nødvendige kompetansen for å starte opp og drifte store anlegg i et internasjonalt marked med konkurranse fra amerikanske, europeiske og asiatiske selskaper. Vi skal gå fra å være en startup med ca. 60 ansatte og null i omsetning til å bli et stort børsnotert selskap i løpet av ti år, og da vil Hydro være en god partner å ha med på laget.
Komplementær kompetanse fra Private Equity-sektoren
Et annet kriterium for suksess var å få på plass best mulig finansiering. Vianode er en investering på titalls milliarder kroner som skal skaleres opp i et raskt tempo, og de to industrigigantene var avhengige av ekspertisen og kompetansen til noen som hadde vært med på å gjennomføre slike prosesser tidligere.
Det fant de i private equity-fondet Altor.
– Altor passet godt i forhold til den kompetansen og erfaringen vi ønsket oss. De har vært med på flere lignende satsinger tidligere, eksempelvis med det svenske selskapet Northvolt, og har i tillegg en grønn og bærekraftig profil. Gjennom dem får vi inn en finansiell kompetanse i partnerskapet som er en fordel, begrunner Søvik.
– Litt ulike syn er berikende i et partnerskap
For å sikre at partnerskapet skal fungere godt har de tre eierne vært svært bevisste på å sette sammen et styre og en organisasjon som innehar den relevante kompetansen som Vianode trenger, og definert hvem som kan bidra med hva.
– Det var også viktig for oss å sikre god struktur og governance fra dag én. Det anser vi som en nødvendighet for å kunne lykkes med det vi fokuserer på kort sikt, og for å nå våre langsiktige mål, sier Søvik.
Han mener de tre selskapene har bygget et solid fundament for det videre samarbeidet, selv om det naturligvis er enkelte ulike syn på hvordan de skal komme frem til målet.
– Da er det viktig å ta hensyn til hverandres innspill, det er noe vi har jobbet mye med. Det viktige er at vi har den samme visjonen og de samme målene, og vi er godt samstemte om hvordan vi skal drive dette fremover. Litt ulike syn på ting er berikende i et partnerskap, og fungerer også som god kvalitetssikring.
– Viktig at alle kommer til orde
Vianode som organisasjon skal bygges rundt finansielle, kommersielle, industrielle og driftsmessige målsettinger. Dette reflekteres i selskapets styre, som er sammensatt av personer med ulik finansiell, teknisk og prosjektmessig kompetanse, så vel som litt bredere industriell og kommersiell ekspertise.
– Det hele koker ned til hvilke steg vi skal ta for å nå målene våre. Derfor er det viktig at alle kommer til orde, slik at vi får en god prosess der vi får med alle perspektiver fra alle parter. Så må vi naturligvis også ha fokus på tempo, og omsette disse perspektivene til beslutninger underveis, sier Søvik.
Dobbeltrolle
På spørsmål om hvilke egenskaper styret ser etter når de skal ansette en CEO i selskapet, trekker Søvik litt på smilebåndet:
– Nå er det jo slik at jeg, i tillegg til å være styreleder, fungerer som interim CEO.
– Det som utvilsomt vil være den viktigste egenskapen for oss i en CEO er evnen til å bygge en organisasjon som kan håndtere de utfordringene som vi står overfor. Vi skal gjennom en kapitalkrevende prosess der vi skal gå fra å være en relativt liten start-up til å bli en stor industriell aktør, og det i et marked som utvikler seg raskt. Da er vi avhengig av god evne til organisasjonsutvikling i alle situasjoner og på alle nivåer, inkludert hos vår toppleder, sier Søvik.
Godt utgangspunkt
Søvik mener at både Norge og Vianode har et godt utgangspunkt for å posisjonere seg som fremtredende aktører i batteriverdikjeden.
– Norge besitter en høy kompetanse, vi har historisk sett gode rammebetingelser for kraft og vi har et transparent og alt-i-alt relativt effektivt samfunn. Det gir oss et godt utgangspunkt når vi skal ut og konkurrere med aktører i Europa og USA som prøver å posisjonere seg i samme verdikjede, utdyper han.
Han påpeker likevel at det i dag allokeres betydelig kapital til denne typen prosjekter både i USA og Europa, og at det er viktig for Norge å legge til rette for finansiering i de tidlige fasene av satsingen, inkludert tilgjengelighet til nok fornybar kraft.
Dette er også ett av punktene i regjeringens batteristrategi, der det presenteres 10 grep som skal sikre en bærekraftig batteriverdikjede.
Etterlyser større besluttsomhet
Et annet punkt i denne strategien er å legge til rette for mer fornybar krafttilgang.
– Kraftutfordringen som har dukket opp de siste årene viser viktigheten av å få opp hastigheten for fornybar kraft og legge til rette for bedre nettilgang, slik at vi kan komme oss tilbake til et nivå med konkurransedyktige priser på kraft, sier Vianodes styreleder.
Han sier Vianode er positiv til signalene som er sendt ut fra politikerne, men understreker at det også må leveres på lovnader dersom Norge skal ta en ledende rolle i batterimarkedet.
– Vi ser at det er større besluttsomhet rundt disse prosessene i USA, sammenlignet med her Norge, og også i forhold til det europeiske markedet. Der er de allerede kommet til det punktet der det gjøres avgjørelser, og mange aktører ser nå derfor mot USA . Der har vi en vei å gå, fastslår Søvik.
– For Vianodes del må vi på kort sikt fokusere på å få finansiering og kraft på plass, og så må vi fortsette å bygge en solid organisasjon for å kunne levere, avslutter han.
Partnerskap den nye normen
Fredrik Jore, Partner i BackerSkeie og en del av BackerSkeies team innen Energi & Industri, mener partnerskap slik vi ser i eksempelet med Vianode er sentralt for å bygge kraftfulle verdikjeder, og hevde seg i konkurransen på det internasjonale markedet.
– Vi ser flere og flere eksempler på at partnerskap i ulike former dannes. Det er spesielt synlig i næringer som skal skalere opp og vokse internasjonalt. For å lykkes med å bygge noe nytt er man helt avhengig av å kombinere kunnskap om teknologi, produksjonsprosess og skalering. I tillegg er man avhengig av kapital og kompetanse om langsiktig kapitalplanlegging. Veldig få aktører besitter alt dette alene, spesielt når det skal gjøres i stor skala. Da er partnerskap og samarbeid veien å gå, hvis vi skal klare å være konkurransedyktige og skalere internasjonalt, utdyper Jore.
Samtidig mener han det er flere fallgruver i slike partnerskap. Derfor er det helt avgjørende med et styre som er bevisst risikofaktorene, og en CEO som klarer å operere i et litt annerledes landskap.
– Interessen er jo den samme, altså det å lykkes i en ny verdikjede og få avkastning på investert kapital. I første omgang er man helt avhengig av lederskap som setter retning sammen, der de tidligere har tenkt primært på egen agenda. De må evne å se utover egen organisasjon og bransje, og finne de riktige samarbeidspartnerne for å realisere sine mål og strategier. Når vi ser etter toppledere som skal satse stort blant annet innenfor bærekraftige verdikjeder er åpenhet og samarbeidsevner nå kanskje en av de viktigste kompetansene vi ser etter, sier Jore.
– I neste omgang er man avhengig av å etablere et styre som ivaretar felles interesser, og deretter gå systematisk til verks for å enes om profil på ny CEO. I et partnerskap anbefaler vi å gjennomføre en transparent og systematisk prosess hvor grundighet i kravspesifikasjon er viktig. Man bør også inkludere både interne og eksterne kandidater i søket for å sikre at prosessen har nødvendig løsningsrom og legitimitet.. Som CEO tidligfase tenker jeg det viktigste er å maksimere samlet kompetanse hos eiere, ha et tydelig kommersielt fokus og utvikle organisasjon med kompetanse og talent fra inn- og utland, avslutter han.
