Toppledelsen må være bevisst på sin rolle

27. november 2020Skrevet av: BackerSkeie

I StrongPoint er det landssjefene som skal skinne. Toppledergruppens viktigste funksjon er å være et verdifullt støtteapparat, som kan koordinere, identifisere og levere på lokale lederes faktiske behov.

– For meg er det essensielt at mine ledere er nysgjerrige, og ønsker å lære. Hvis du ikke hele tiden søker ny kunnskap og nye løsninger, ikke følger utviklingen og ikke klarer å holde deg oppdatert og relevant vil du svinne hen veldig fort, sier konsernsjef i StrongPoint, Jacob Tveraabak.

– Det første du må gjøre når du skal sette sammen en ledergruppe er å definere hva denne ledelsen faktisk skal gjøre. Det er lett å hoppe rett til vurdering om komplementær kompetanse og så videre, men alt avhenger av oppdraget og hvordan forretningen organiseres. Det er først når du har gode svar på dette at du bør begynne å tenke på ledergruppens sammensetning, mener konsernsjef Jacob Tveraabak i StrongPoint.

Hva angår ansatte er StrongPoint et relativt lite selskap med litt i overkant av 500 ansatte, men den fremadstormende leverandøren av teknologiløsninger til e-handel og butikkdrift opererer like fullt på en internasjonal skala som stiller store krav til både geografiske ledere og toppledergruppen.

Selskapet kan skilte med løsninger i verdensklasse, de har skaffet seg en sterk posisjon i sine markeder og har den seneste tiden opplevd en sterk kursoppgang på børsen.

Tveraabak har med andre ord førstehånds erfaring med å sette sammen en sterk ledergruppe som fungerer på tvers av landegrenser, og vi ba ham derfor dele sine tanker rundt dette viktige temaet.

Kompetanse blir raskt utdatert

Tveraabak sier det naturligvis er viktig at medlemmene av toppledergruppen kjenner faget sitt godt, og at man dekker behovet for kompetanse på grunnleggende områder som forsyningskjede, verdikjede, teknologiutvikling, markedsføring, salg, økonomi og finans.

– Men det er viktig å huske på at den enorme utviklingen vi ser nå gjør at kompetansebehovet endrer seg kontinuerlig. Det sies at “så raskt som det har gått nå er så sakte som det noen gang vil gå”. Med andre ord blir kompetanse raskt utdatert, påpeker han.

StrongPoint-lederen mener det er viktig at ledere tør å la seg begeistre, og at de er lidenskapelig opptatte av det de driver med.

– For meg er det essensielt at mine ledere er nysgjerrige, og ønsker å lære. Hvis du ikke hele tiden søker ny kunnskap og nye løsninger, ikke følger utviklingen og ikke klarer å holde deg oppdatert og relevant vil du svinne hen veldig fort.

Tveraabak trekker også frem personlighet og innstilling som viktige faktorer i sammensetningen av en ledergruppe. Han mener man må skape en ledelse der det er høyt under taket, gjennomgående lave skuldre, lagt til rette for åpenhet og rom for gode diskusjoner og meningsutvekslinger.

– Jeg søker alltid etter lederskikkelser som evner å legge fra seg personlig agenda fordi de ønsker å gjøre StrongPoint bedre som en enhet, fastslår han.

– Det er landssjefene som skal skinne

StrongPoint har definert en svært ambisiøs vekststrategi, og operer i dag i Norge, Sverige, Baltikum og Spania. De jobber i all hovedsak med nasjonale dagligvarekjeder i de individuelle landene, og grunnet de store forskjellene i forbruksvaner, kultur og, ikke minst, lederstil, fra land til land hadde ikke Tveraabak et sterkt behov for å få på plass én salgsressurs i ledelsen med kompetanse på tvers av alle land.

I stedet var hans utgangspunkt å bygge opp en matriseorganisasjon med sterke landsorganisasjoner og solide geografiske ledere med dyp kunnskap om sitt område.

– Vi må speile kravene fra kundene våre, og da må også ledelsen hos oss organiseres deretter. Det er svært få dagligvarekjeder som lykkes på tvers av landegrenser, og gjør de det så er det som regel ikke på grunn av sterk sentralstyring. I vår organisasjon er det landssjefene som skal skinne. Det er de som er tettest på kundene, og det er de som kjenner sitt marked best, understreker han.

Toppledelsen som støtteapparat

Dette fokuset på sterke geografiske forretningsledere påvirker sammensetningen av, og egenskapene og kompetansen som behøves i, toppledergruppen.

– Du trenger ledere som er bevisst på sin rolle, og som motiveres av å hjelpe andre med å lykkes. Hos oss, som hos mange andre, er toppledergruppens viktigste funksjon å være et støtteapparat for de geografiske lederne, og da må fokuset alltid være på hvordan vi kan bistå disse lederne i å betjene kundene våre på best mulig måte, sier Tveraabak.

Hans oppfatning er at flere toppledergrupper har en tendens til å fatte beslutninger, tenke ut gode ideer og iverksette tiltak, uten å identifisere hva de i ledelsen som står nærmest kundene faktisk trenger.

– Dette er selvfølgelig velmenende initiativer, men som ordtaket sier er veien til helvete brolagt med gode intensjoner, kommenterer han.

Hva menes med begrepet «digital kompetanse»?

Et kompetanseområde som de siste par tiårene har blitt stadig mer vektlagt – og som har fått en ytterligere boost som følge av den pågående koronapandemien – er digital kompetanse.

– Folk snakker om «det digitale» som om det er noe helhetlig. Men hva snakker de egentlig om? Ta digitalisering av musikk. De fleste forbinder nok digitaliseringen av musikk med Spotify, men musikk ble digitalisert da vi fikk CDer. Og det var på langt nær noe disruptivt sammenliknet med det å tilgjengeliggjøre musikk i skyen, eksemplifiserer Tveraabak.

Når man snakker om digitalisering i forretningssammenheng handler det i stor grad om overgangen fra lokale «on premises»-løsninger til skyløsninger, og fra engangssalg til løpende abonnements-avtaler (subscription-model), mener StrongPoint-lederen.

– Det man egentlig ser etter da er en leder som har kompetanse og erfaring på teknologi og skybaserte løsninger, men som også har en helhetlig forståelse av prosessen. Om man bruker «System X» eller «System Y» spiller mindre rolle – det absolutt viktigste for oss er prosessene rundt. Da trenger man en leder som kan konkretisere det helt ned og som tør å stille både viktige og det som kan oppfattes som «banale» spørsmål, forklarer han.

– «Hva betyr dette for salgspersonellet vårt?», «Hvordan påvirker det jobben til installatørene våre?», «Og hva med de som sitter Estland?». Dette er eksempler på relevante spørsmål, forklarer Tveraabak.

Mangfold har mange dimensjoner

Foruten et økt behov for digital kompetanse har mange selskaper og styrer i dag fokus på mangfold når de skal sette sammen en ledergruppe.

– Veldig ofte og med rette ligger det en latent forventning om diversifisering i ledergruppen. Mangfold i ledergrupper gir utvilsomt bedre resultater over tid. Dessverre kokes denne debatten om mangfold ofte ned til kjønn, og det synes jeg er leit. Selv om det er viktig å få flere kvinner inn i lederposisjoner er dette bare én av mange dimensjoner, sier Tveraabak.

– Om man virkelig skal snakke om mangfold i toppledelsen må man også vurdere perspektiver som blant annet ulik bakgrunn og oppvekstvilkår, kulturer, nasjonaliteter og trosretninger, fastslår han. I sin ledergruppe på ti personer har Tveraabak fått inn to kvinner, og ikke mindre enn tre nordlendinger i tillegg til seg selv. Det siste er kanskje litt i overkant, ler Tveraabak.

– Mitt mantra har vært «fokus»

For Jacob Tveraabak og StrongPoint har organisasjonen og sammensetningen av ledergruppen spilt en viktig rolle i suksessen selskapet har hatt de seneste årene. Ved å tydeliggjøre funksjoner og roller for både individuelle ledere, geografiske enheter og ledergruppen som en helhet har selskapet posisjonert seg som en ledende aktør i sitt marked.

– Helt siden jeg kom inn i StrongPoint har mitt mantra vært «fokus», bedyrer Tveraabak.

– Vi har fokusert oss geografisk, lagt ned kontorer i flere land og likevel økt topplinjen. Vi ønsket å bli best på noe fremfor å bli gode på alt, og har formet organisasjonen og ledergruppen ut ifra våre ambisjoner og mål. Det har gitt resultater så langt, avslutter han.

 

Managing Partner i BackerSkeie, Knut Ole Tande mener stadig flere ledere og styrer tenker annerledes når det gjelder sammensetning av sine ledergrupper.

– Det å ha en god ledergruppe rundt seg, er kanskje noe av det viktigste man kan ha som toppleder. Vi ser nå en utvikling der endringene skjer raskt, og der kompetansebehovet i ledergruppene også kan endres raskt.

– Vi opplever enda flere som både ønsker spesifikk kompetanse inn i ledergruppen, eksempelvis rundt digitalisering, kundereise, bærekraft og forretningsutvikling, men like fullt ser vi at kompetansebehovet til de mer tradisjonelle rollene i ledergruppen også endrer seg, avslutter Tande.

 

Om BackerSkeie

BackerSkeie Executive Search er et ledende selskap i Norge innen Executive Search med lang erfaring fra rekruttering av fremragende ledere og styremedlemmer til norske og internasjonale selskaper. Ta kontakt med en av våre erfarne rådgivere for en samtale om hvordan vi kan hjelpe deg.

Ansvarlig rådgiver

Knut Ole Tande

Partner og lead digitalisering og IT

Lederinnsikt

Se alle artikler

Vianode kombinerer industriell ekspertise og erfaring med finansiell spisskompetanse

– I et partnerskap som dette er det viktig å få med alle perspektiver og kapasiteter, slik at man får det beste ut av alle parter, sier styreleder Asbjørn Søvik om samarbeidet mellom Elkem, Hydro og Altor. Gjennom selskapet Vianode skal trekløveret befeste Norges posisjon i den internasjonale batteriverdikjeden.

Når bygg blir bærekraftige

Rasmus Nord mener stadig flere byggeprosjekter går i en mer bærekraftig retning, men etterlyser enda bedre samarbeid på tvers av verdikjeden. – Viljen til å komme med de gode løsningene er der, men for at endringene skal skje raskere må vi jobbe enda bedre sammen, både på tvers av bransjer og opp mot myndighetene, oppfordrer han.

– Det eneste som er krystallklart er at vi ikke vil gå tilbake til der vi var

Administrerende direktør i Microsoft Norge, Kristine Dahl Steidel, har ingen fasit på hvordan den nye arbeidshverdagen vil se ut, men hun er tydelig på at god kommunikasjon, rett kompetanse og et solid teknologisk fundament vil være avgjørende for å lykkes.