– Tillitsforholdet mellom styret og administrasjonen er alfa og omega

2. mars 2022Skrevet av: BackerSkeie

Et selskap kan ikke fungere optimalt uten godt samarbeid mellom styret og administrasjonen. Dersom ikke styreleder og CEO jobber godt sammen er konsekvensen at en av dem må byttes ut, mener styrelederveteranen Dag Mejdell.

“Styremøter skal gi administrasjonen energi. Selv om ikke alt nødvendigvis går deres vei skal de føle at det har vært gode diskusjoner og god involvering. De skal føle seg hørt. Det verste resultatet av et styremøte er at en CEO forlater rommet og tenker at dette ikke var noe gøy.”

Samspillet og samarbeidet mellom styret og toppledelsen er helt avgjørende for et selskaps vekst, utvikling og suksess – særlig i ekstremsituasjoner, men også i den normale forretningshverdagen. Hvordan bør et slikt samarbeid fungere? Og hvordan ser et godt samspill mellom styret og ledergruppen ut?

– Det som kjennetegner et godt samarbeid mellom styret, styreleder og administrasjonen er tillit og åpenhet. En CEO må kunne være åpen, og involvere styret også når det gjelder utfordringer og dårlige nyheter. Det er veldig viktig for at et styre skal ha tillit til administrasjonen, sier den erfarne bedrifts- og styrelederen Dag Mejdell.

– Og når en negativ sak inntreffer er tillitsforholdet mellom styret og administrasjonen alfa og omega. Det hele koker i grunnen ned til at styreleder og CEO må jobbe godt sammen, og være fortrolige med hverandre. Hvis ikke de får til et velfungerende forhold er konsekvensen at en av dem må byttes ut, fastslår han.

Styreleder er et viktig bindeledd

Med over 40 års fartstid i norsk næringsliv har Mejdell gjort seg mange erfaringer fra begge sider av samarbeidet. En av forutsetningene han trekker frem for et godt samspill mellom styre og ledelse, er at styreleder er veldig bevisst på sin rolle.

– Det spesielle med å være styreleder er at du egentlig bare er et styremedlem som er satt til å lede styret. Du er en del av et kollegium, og kan ikke ta beslutninger utenfor styrerommet. Du kan ikke bli en “styre light” i forhold til administrasjonen, understreker den erfarne styrelederen.

Styreleder spiller like fullt en viktig rolle som bindeledd mellom administrasjonen og styret før og under styremøter. Selv om man må unngå saksbehandling utenfor styrerommet, mener Mejdell at en god styreleder skal gjøre seg tilgjengelig for selskapets CEO.

– Det er viktig at CEO har noen de kan prate med om hvilke saker som bør komme på styrets bord utover de planlagte punktene, hvordan de skal forberede sakene som legges frem og hvordan de kan tenke rundt spesifikke utfordringer, utdyper han.

– I tillegg kan styreleder være en verdifull sparringspartner når det er ting som er vanskelige å diskutere i ledergruppen. Det vanskeligste for en leder vil alltid være ledelsesmessige beslutninger, og tro og tvil om egen ledergruppe. Har man de rette folkene? Må man gjøre endringer? Det er når disse spørsmålene skal besvares at man virkelig kan snakke om at det er ensomt på toppen. Da tror jeg muligheten til å diskutere uformelt med styreleder er en svært nyttig funksjon.

Dialog en gang i uken

Selv om et nært og godt samarbeid er avgjørende for et velfungerende selskap, mener Mejdell at dialog mellom CEO og styreleder ikke bør skje for hyppig.

– Jeg sørger for å ha et “touchpoint” med CEO normalt én gang i uken. Hvis det er kommunikasjon hver dag har du laget en arbeidspraksis som ikke er fordelaktig, selv om det selvfølgelig i en krisesituasjon kan være kontakt opptil flere ganger daglig. Det er viktig å huske at det er administrasjonen som i utgangspunktet skal jobbe med det de har ansvar for, og håndtere det daglige, påpeker han.

Mejdell påpeker at dette er forutsatt at selskapet befinner seg i en normalsituasjon. Når det er mye som skjer, slik som under koronapandemien, er det naturlig å ha en mye hyppigere og tettere dialog.

– Når det er sagt, er tilgjengelighet den kanskje viktigste egenskapen en styreleder kan ha. Du må alltid være tilgjengelig, tjuefire-sju. Hvis administrerende direktør har et behov for å snakke om en sak klokken elleve på lørdagskvelden, så må du snakke om den saken klokken elleve på lørdagskvelden.

Naturlig å trekke inn andre ledere i konsernledelsen

Styrets samarbeid med ledelsen begrenser seg naturligvis ikke kun til CEO. Når saker knyttet til et spesifikt forretningsområde skal diskuteres, er det naturlig å også trekke inn andre ledere i konsernledelsen. I tillegg operer mange styrer med at CFO også deltar i møtene.

– Jeg praktiserer at CFO har møteplikt, uten at dette er formalisert. Noen styrer har med hele ledelsen på hele styremøtet, men det anser ikke jeg som god praksis. Det er viktig å skille mellom ledermøter og styremøter. Enkelt og greit bør de som skal være til stede være til stede, når de bør være det. CFO og CEO deltar, sammen med styresekretær, hele møtet. Andre ledere, som for eksempel forretningsområdeledere eller juridisk direktør, bør trekkes inn når det er saker som omhandler deres fagområde, oppsummerer Mejdell.

Utenfor styrerommet er han derimot klokkeklar på at all kommunikasjon med styreleder bør gå gjennom CEO.

– Det blir fort uryddig dersom en styreleder skal snakke med CFO på sidelinjen, og dette går igjen tilbake til tillitsforholdet mellom styreleder og CEO. I tillegg er det viktig at CEO blir ansvarliggjort, selv når det er saker som faller under CFOs fagområde, presiserer han.

Vektlegger gode rutiner for forberedelser til styremøter

I samarbeidet mellom styret og ledelsen legger Mejdell særlig vekt på å utvikle gode rutiner og prosesser for å forbedre sakene som tas opp i styremøtene. Han mener det er viktig med en diskusjon mellom CEO og styreleder i god tid før styremøtet, om hvilke saker som kommer, hvordan sakene skal legges frem, hva man skal bruke tid på og hva man kan bruke mindre tid på.

– Administrasjonen jobber med disse sakene hver eneste dag, og det som er åpenbart for dem er ikke nødvendigvis like åpenbart for styret. Ved å diskutere sakene i god tid før styremøtet kan styret, og særlig styreleder, gi nyttige tanker og innspill nettopp ut ifra at de ikke jobber med dette daglig. Denne veiledningen er en ganske viktig rolle man har som styreleder, samtidig som det ikke skal innebære noen realitetsbehandling av den enkelte sak, sier Mejdell.

– Styremøter skal gi administrasjonen energi

Også direkte i etterkant av styremøtene er det viktig med gode rutiner og oppfølging.

– Jeg legger alltid opp til 15 minutter mot slutten av hvert møte der styret alene kan diskutere hvordan vi opplevde møtet. Hva var bra og hva kan bli bedre? Deretter formidler jeg dette videre til CEO, og hører CEO sine opplevelser fra styremøtet.

En slik debrief er fordelaktig både for styret og administrasjonen.

– Styremøter skal gi administrasjonen energi. Selv om ikke alt nødvendigvis går deres vei skal de føle at det har vært gode diskusjoner og god involvering. De skal føle seg hørt. Det verste resultatet av et styremøte er at en CEO forlater rommet og tenker at dette ikke var noe gøy, fastslår Mejdell.

Han har selv erfaring fra den andre siden av bordet, og husker episoder der han som CEO har forlatt styremøter og tenkt: “Dette gikk ikke bra.”

– En av de største og viktigste oppgavene du har som styreleder er å sørge for at det ikke skjer, konkluderer han.

Pandemien fremhevet viktigheten av godt samarbeid

Da koronapandemien traff Norge i mars 2020 sto landets bedrifter plutselig i en situasjon som fremhevet viktigheten av et godt samarbeid mellom styre og ledelse, og eksponerte farene ved et mangelfullt samspill mellom selskapets øverste instanser.

I løpet av de siste to årene har Mejdell, i likhet med andre norske bedriftsledere, måttet ta stilling til et bredt spektrum av forskjellige utfordringer og problemstillinger, knyttet til en situasjon ulik noe annet vi har sett tidligere.

– Koronaen har truffet alle selskaper jeg har vært involvert i på en eller annen måte. Initielt sto vi overfor en potensiell katastrofe, særlig for selskaper som SAS, der jeg satt som nestleder, hvor 97% av omsetningen forsvant nærmest over natten. Men etter en hektisk periode med hyppige styremøter viser det seg at de fleste har kommet greit gjennom dette, sier Mejdell.

– Det er i slike situasjoner man virkelig får testet om styret er i stand til å lede krisehåndtering fra styrerommet, og hvorvidt samarbeidet mellom styret og administrasjonen fungerer.

 

Om BackerSkeie

BackerSkeie Executive Search er et ledende selskap i Norge innen Executive Search med lang erfaring fra rekruttering av fremragende ledere og styremedlemmer til norske og internasjonale selskaper. Ta kontakt med en av våre erfarne rådgivere for en samtale om hvordan vi kan hjelpe deg.

Ansvarlig rådgiver

Knut Ole Tande

Partner og lead digitalisering og IT

Lederinnsikt

Se alle artikler

– Det eneste som er krystallklart er at vi ikke vil gå tilbake til der vi var

Administrerende direktør i Microsoft Norge, Kristine Dahl Steidel, har ingen fasit på hvordan den nye arbeidshverdagen vil se ut, men hun er tydelig på at god kommunikasjon, rett kompetanse og et solid teknologisk fundament vil være avgjørende for å lykkes.

Bjørnar Skas skal styrke BackerSkeies posisjon i markedet ytterligere

15. august startet Bjørnar Skas (46) som ny Managing Partner i BackerSkeie. Han tar over etter Knut Ole Tande, som etter 4,5 år går over i en rolle som Equity Partner i selskapet. – Vi er svært godt fornøyd både med nyansettelsen, og at Tande fortsetter i selskapet, sier styreleder Cato Backer.

Et komplisert interessentbilde er utvilsomt krevende – men bør også være motiverende

Konsernsjef i Avinor, Abraham Foss, mener at det å sette, konkretisere og følge opp entydige mål kan være noe vanskeligere for offentlige virksomheter enn for private. Men nettopp dette fragmenterte målbildet er en motivator for de rette kandidatene til lederstillinger i offentlig sektor.