“Styreleder har også en rolle som personalleder for styret. Man har et stort ansvar overfor nye styremedlemmer, for å få dem integrert, orientert og trygge nok til å bidra med sin kompetanse fra dag én.”
Kalenderen viser august, sommerferien er over og nok engang skal eiernes utvalgte møtes i styrerommet for å stake ut en stø kurs videre. Blant dem finnes trolig noen nye styremedlemmer, som ble valgt inn på generalforsamlingen i mai og så vidt rakk å få med seg et styremøte i juni – før deres nye styrekollegium satte kursen mot hytter, hoteller og andre reisemål rundt om i verden.
Nå er hverdagen her igjen, og om nye styremedlemmer får en effektiv start på sin nye rolle avgjøres i stor grad av jobben som er gjort, og forhåpentligvis fremdeles gjøres, for å legge til rette for en god onboarding.
Vi har tatt en prat med Rune Bjerke om hva som må til for å sikre at nye styremedlemmer, og styret i sin helhet, skal finne flyten så raskt som mulig.
Bjerke har hatt en rekke fremtredende posisjoner innen både offentlig sektor og privat næringsliv, og innehar i dag flere ulike styreverv, blant annet som styreleder i Wallenius Wilhelmsen og Reitan Retail, og nestleder i styret i Norsk Hydro og Schibsted. Han er i tillegg “Executive in Residence” i avdelingen for Strategi og Ledelse ved Norges Handelshøyskole (NHH), og fast innleder på skolens styreprogram.
– Stort sprik i hvor gode selskapene er
Bjerke deler problemstillingen rundt nye styremedlemmer i to. Første del er selve onboardingsprosessen fra generalforsamling og frem til første eller andre styremøte. Han opplever at det er stor variasjon og ulik kvalitet på hvor mye et selskap, via ledelsen i samråd med styreleder, legger i onboardingen.
– Jeg har personlig opplevd onboardingsprosesser med alt fra 30 til 45 minutters samtale med CEO før jeg ble kastet rett inn i et styremøte, til strukturerte prosesser der nye styremedlemmer har opptil 20 samtaler med nøkkelpersoner i administrasjonen. Enkelte steder har nye styremedlemmer også hatt én-til-én-samtaler med eksisterende styremedlemmer før første styremøte, forteller han.
Noe av det viktigste organisasjonen kan gjøre for å gi nye styremedlemmer en god start er å legge til rette for uformelle samtaler.
– Det gjelder særlig hvis det er flere nye styremedlemmer. Da vil det gi dem en trygghet å bli kjent med hverandre, og selskapet, kommenterer han.
Styreleders rolle som personalleder
Det andre temaet Bjerke trekker frem for å sikre en effektiv start for nye styremedlemmer, er styrelederens rolle.
– Styreleder har også en rolle som personalleder for styret, men dette er nok noe mange bruker litt for lite tid på å reflektere over. Man har et stort ansvar overfor nye styremedlemmer, for å få dem integrert, orientert og trygge nok til å bidra med sin kompetanse fra dag én, påpeker han.
Jo lenger tid det tar før et nytt styremedlem føler at de bidrar aktivt i styremøtene, jo lenger tid vil det også ta før de får bidratt med sin kapasitet og kompetanse.
– Men hvis du føler at du bidrar litt allerede i første styremøte, gjennom samtaler, diskusjon og pauseprat, vil du mye raskere bli en del av styrekollegiet, fastslår Bjerke.
– Også de mest erfarne trenger å bli ivaretatt
Med en rolleliste like lang som en spillefilm – med ulike verv og stillinger i flere av landets største organisasjoner – er det liten tvil om at Rune Bjerke er en veteran i den norske forretningsverdenen.
– Men selv en erfaren CEO eller styreveteran kan føle seg litt utrygg, og være litt nervøs, i en helt ny setting, eller et helt nytt styrekollegium. Også de mest erfarne trenger derfor å bli fulgt opp, ivaretatt og innlemmet på en god måte, mener han.
Bjerke tilføyer at han aldri har kommet inn i en ny styresetting der alt er likt det han har opplevd tidligere.
– Fordi alle selskaper, styremedlemmer og styreledere er ulike, vil det naturlig nok være en ny dynamikk hver gang du går inn i et nytt styre. Både eksisterende styremedlemmer og nye som kommer inn har ulike typer kompetanser, og det er viktig å legge til rette for at alle skal kunne bidra med det de har å tilby, enten det dreier seg om nettverk, kommunikasjon, kultur eller annen kompetanse.
Særnorske karakteristikker
En strukturert onboardingsprosess er spesielt viktig dersom man henter inn styremedlemmer utenfor Norges grenser.
– Norge og norsk næringsliv har noen særnorske karakteristikker som kan være vanskelig å forstå for personer med erfaring fra andre nasjoners styrerom. Blant annet det nære og gode samspillet mellom toppledelsen og fagorganisasjoner, og konteksten i forhold til regulatoriske myndigheter, sier Bjerke.
– Vi har en kultur som gjør oss svært ulike fra land som USA, Storbritannia og andre europeiske land. Selv sammenlignet med svenske styrerom kan forskjellene være store. Der har jeg erfart at mye er ferdig diskutert på forhånd, mens vi i Norge i langt større grad åpner opp for diskusjon i styremøtet.
Balansen mellom å utfordre og å gi energi
Behovet for god oppfølging er riktignok ikke kun reservert for nye styremedlemmer. Bjerke poengterer at styreleder har et løpende ansvar for å snakke enkeltvis med styremedlemmer gjennom året.
– Dette for å kunne gi tilbakemeldinger på det som er positivt for dynamikken i styrerommet, som gode ideer og tiltak, men også for å oppfordre til å ta litt mer plass rundt bordet eller å tøyle det som kan oppleves som et litt for overaktivt engasjement, litt for kraftfulle ytringer eller litt for kritisk atferd, som tapper energien til både styret og ledelsen, utdyper han.
– For styremedlemmer handler det om å finne den rette balansen mellom det å gi energi og det å være utfordrende, samtidig som man opprettholder et godt klima i styrerommet. Jeg pleier å ha en tommelfingerregel om at ledelsen skal gå ut av åtte av ti styremøter med mer energi enn da de kom inn. Ti av ti er umulig, men åtte av ti mener jeg er et godt mål.
– Utrolig viktig med mangfold langs flere dimensjoner
På spørsmål om hva som kjennetegner et godt sammensatt styre, er Bjerke klokkeklar i sitt svar:
– Det er utrolig viktig med mangfold langs flere dimensjoner! Mangfold langs kjønnsaksen er én ting, men det er like viktig med andre mangfoldskjennetegn, som alder, kompetanse, erfaring, sosial bakgrunn, personlig legning og personlige egenskaper, sier han konsekvent.
– Når du har ulikheter gir det ofte mer spennende og riktige diskusjoner, og det blir mindre konformt. De som tenker nøye på dette i utvelgelsesprosessen har større sjanse til å finne frem til styrer med god dynamikk. Husk at selv ett eller to styremedlemmer som håndterer sin rolle dårlig er nok til å ødelegge dynamikken i styrerommet.
Styreveteranen kommer samtidig med et lite apropos:
– I et styrerom med mangfold kan det kanskje være vanskeligere for nye styremedlemmer å finne plassen sin. Da er det utrolig viktig at sittende styreleder, i samråd med CEO og toppledelsen, finner ut av hvordan de skal få ting til å fungere bra med det nye tilskuddet, så tidlig som mulig.
Sett av mer tid til diskusjon og refleksjon
Selv om Bjerke vektlegger viktigheten av en god onboarding frem mot første styremøtet, presiserer han at dette på ingen måte bør sette et punktum for prosessen. Og dersom du kjenner på at at onboardingen før sommerferien var noe mangelfull, er det ingenting som stopper deg fra å plukke opp tråden i august.
– Jeg ville brukt mye tid på ordentlig gode én-til-én samtaler med de nye, og forsikret meg om at onboardingen de har fått møter de kvalitetskravene jeg selv har, basert på mine egne erfaringer om hvordan en god prosess bør være, sier han.
Særlig nå i oppstartsfasen, anbefaler han i tillegg å sette av mer tid til diskusjoner og refleksjoner i styremøtene.
– Styremøter kan ofte bestå av mange presentasjoner, og i mindre grad diskusjoner. Det er noe man bør være ekstra bevisste på i starten, mener Bjerke.
– Og en annen viktig ting: Sett av tid til saker som er fremoverskuende, og ikke tilbakeskuende. Altfor ofte brukes det mye tid på tilbakeskuende rapportering, fremfor å se på trender, utvikling, teknologi og andre ting som vil være viktig for selskapet fremover, oppfordrer han avslutningsvis.
Hva sier styremedlemmer?
Styreevalueringer er et godt verktøy for å forbedre effektiviteten og kvaliteten på styrearbeidet. BackerSkeie bistår hvert år en rekke styrer med “styrets egenevaluering». Resultatene er gjennomgående i tråd med de problemstillingene Rune Bjerke tar opp.
– Mangelfull onboarding kommer tydelig frem når det har vært tilfellet, både fra nye styremedlemmer som har synes det har vært vanskelig å finne sin plass og fra de erfarne som selv merker det samme, sier Alexander Huun, partner i BackerSkeie.
– Andre gjengangere er at det blir for lite tid til diskusjoner, og at for mye tid brukes på bakoverskuende rapportering og informasjon fra ledelsen. I enkelte tilfeller kommer det også frem at enkelte styremedlemmer dominerer styrerommet i for stor grad, forklarer han.
