Det er mye vi i SATS kunne ha gjort bedre i denne situasjonen, men hovedbidragsyteren til det vi har gjort bra er at vi har de rette menneskene med den rette kompetansen, de rette holdningene, den rette kulturen og de rette verdiene, sier administrerende direktør i SATS, Sondre Gravir.
– Utover natten, natt til 12. mars, ble det klart for oss alle at beslutningen vi hadde fattet bare noen timer i forveien var feil. Det tror jeg vi alle følte på. Derfor reverserte vi beslutningen, og valgte å stenge ned alle sentrene våre den morgenen. Senere samme dag kom beskjeden fra Norges regjering om at landet skulle stenges ned, forteller Gravir.
SATS fikk kjenne på krisen tidlig. Avgjørelsen om å stenge sentrene påvirket 10.000 ansatte og 700.000 kunder i Norden. Fortsatt er 3.000 av kjedens ansatte i Norge permittert.
– Jeg følte absolutt det var en vanskelig beslutning. Vi visste ikke helt konsekvensene av det, men vi visste det ville bli dramatisk. Men til syvende og sist hadde vi ikke noe valg. Vi hadde ikke kontroll, ingen relevante rutiner. Vi begynte å få smitte på noen av sentrene, og jeg kunne ikke lenger se en kollega, ansatt eller kunde i øynene og si: “Det er trygt å komme til oss!”.
– De fleste grepene må du ha tatt før krisen inntreffer
Foruten å inneha toppstillingen i SATS-gruppen, sitter Sondre Gravir også i styret til flyselskapet Norwegian. To forskjellige roller i to vidt forskjellige markeder, med det til felles at begge selskaper lever av å samle mennesker fysisk – og derfor ble begge hardt og tidlig rammet av koronapandemien.
I tillegg er han styremedlem i Finn.no – en heldigital aktør som tvert imot har opplevd et oppsving gjennom pandemien. På bakgrunn av alle hans erfaringer de siste tolv månedene kontaktet vi Gravir, og ba ham dele sine tanker og råd om hvordan man jobber med ledergruppen for å håndtere krisesituasjoner.
– Det er litt interessant å tenke på. Når du står i det stopper du ikke opp og reflekterer, for da får du problemer. Det første som slår meg er at de fleste grepene man bør ta som leder i en krisesituasjon, er grep du må ha tatt før krisen inntreffer, sier den erfarne topplederen.
– Det er mye vi i SATS kunne ha gjort bedre i denne situasjonen, men hovedbidragsyteren til det vi har gjort bra er at vi har de rette menneskene med den rette kompetansen, de rette holdningene, den rette kulturen og de rette verdiene, utdyper han.
En energiboost i alt som er krevende og tungt
Da krisen traff SATS i mars i fjor, og Gravir måtte fatte den tøffe beslutningen om å stenge alle treningssentre, var det nettopp organisasjonens etablerte struktur og kultur som skulle vise seg å være deres største styrke.
– Usikkerheten som har rådet det siste året, med stengninger, gjenåpninger og nye nedstengninger, har vært altoppslukende. Men den kraftsamlingen jeg har opplevd i organisasjonen, den energien som ble frigjort og tilbakemeldingene jeg har fått fra ledere, ansatte og medlemmer som står på og finner løsninger – det har vært en energiboost midt oppe i alt det som har vært krevende og tungt, fastslår han.
Det første døgnet etter nedstengningen var preget av tradisjonell kriseledelse, med krisemøter annenhver time og hyppig loggføring.
– Etter et døgn begynner man å få litt kontroll på situasjonen, og da var vi veldig opptatte av å få etablert to arbeidsgrupper med ansvar for hvert sitt hovedspor. Den ene gruppen skulle håndtere krisen, mens den andre skulle jobbe med å identifisere nye muligheter og finne løsninger på hvordan vi kunne fortsette å levere vårt produkt, og vår visjon, i en verden der sentrene våre var stengt, forteller Gravir.
Ett år senere følger ledelsen fremdeles de samme to hovedsporene. Underveis har det blitt gjort enkelte endringer i ledergruppa og organisatoriske grep som reflekterer nye satsningsområder. Ansvarsområder er blitt tydeliggjort, og selskapet har bygget opp et stort internt teknologiteam for å håndtere fremtidens utfordringer og muligheter.
God kommunikasjon har vært avgjørende
Til tross for viktige grep hadde likevel ingen forutsett at krisen skulle vare såpass lenge, og Gravir merker at den fortsatte usikkerheten tærer på ressursene.
– Det er nesten umulig å opprettholde entusiasmen over så lang tid. Bare i Norge har vi rundt 3.000 ansatte som har vært permitterte mesteparten av det siste året, og de menneskelige og personlige konsekvensene av dette er omfattende. Men det gjør det også enda mer imponerende å se positiviteten som fremdeles finnes i organisasjon, og det er mange som har imponert meg dypt det siste året, sier SATS-direktøren.
Han mener god kommunikasjon har vært helt avgjørende for å opprettholde drivkraften både i ledergruppen og blant de ansatte. Siden dag én har ledelsen vært opptatt av å aktivt dele alt de foretar seg i alle ledd av organisasjonen.
– Vi forsøker å være transparente, komme med jevnlige oppdateringer og ha digitale allmøter. Det handler først og fremst om å ta bort de ansattes usikkerhet om hvorvidt de har en jobb å komme tilbake til, og vise at grepene vi gjør vil føre til at vi kommer ut av dette som et sterkere selskap, sier Gravir.
– Samtidig er det enda viktigere enn noen gang å utvikle organisasjonskulturen videre, og virkelig løfte eksempler på hvordan verdiene våre blir omsatt til praktisk handling hver eneste dag som inspirasjon for hele organisasjonen.
– Et tilstedeværende styre er ekstremt viktig
Kommunikasjon har også vært avgjørende for samarbeidet mellom ledelsen og styret. Gjennom pandemien har SATS hatt langt hyppigere styremøter, og Gravir føler seg heldig som har hatt et svært aktivt styre ved sin side.
– Et tilstedeværende styre er ekstremt viktig i en krisesituasjon. Som administrerende direktør sitter du alene på toppen, og da trenger du noen å sparre med. Noen som kan utfordre deg, men som du har støtte og tillit hos. Men det krever også at du involverer styret tidlig, er veldig transparent og gir tydelige oppdateringer om muligheter og utfordringer, sier Gravir.
– Hvis du ikke involverer styret tett nok når ting blir krevende, blir de i mye større grad en kontrollfunksjon, fremfor å være støttende. Da er det lett å bli usikker på om du har styrets tillit, og det siste man trenger i en krisesituasjon er en usikker leder, påpeker han.
Denne tilliten hos styret er særlig viktig når toppledelsen sitter adskilt på hvert sitt hjemmekontor, og all samhandling skjer digitalt.
– Det er svært vanskelig å utøve godt lederskap digitalt, ikke nødvendigvis når det gjelder å lede selskapet gjennom krisen, men heller det å beholde nærheten i ledelsen og være til stede som leder på et personlig plan. Jeg er vant til at vi møtes, diskuterer og kommer opp med kreative ideer. Nå er vi kun i møter med de vi er i linje med organisatorisk, og da føler jeg vi taper så mye på veien, innrømmer Gravir.
– Enorme endringer krever ekstremledelse
Så langt i denne fremdeles pågående krisen har Gravir stått i en svært vanskelig posisjon som administrerende direktør i SATS. Han har vært del av en ekstremt krevende situasjon som styremedlem i Norwegian, og opplevd en boom gjennom sin rolle i Finn.no.
Felles for alle hans erfaringer er at de respektive selskapenes kompetanse på endringsledelse har vært toneangivende.
– Selv når denne krisen gjør at du får et positivt sjokk, som i Finns tilfelle, er ledelsens største utfordring å håndtere plutselige og voldsomme endringer, reorganisere virksomheten og fokusere på de tingene som er viktigst. Enorme endringer krever ekstremledelse, selv når det er i positivt fortegn, og sånn sett ser jeg mange likheter mellom de ulike selskapene jeg er involvert i, sier han.
– Så hvis det er én ting denne krisen virkelig har understreket, er det viktigheten av å jobbe med leder- og kompetanseutvikling når man er i en normalsituasjon, avslutter Sondre Gravir.
– Det handler om å se og utnytte mulighetene
Managing Partner i BackerSkeie, Knut Ole Tande er imponert over hvordan SATS og Gravir har jobbet gjennom en svært krevende tid. Det er særlig én ting som Tande mener er spesielt interessant, som han også ser flere selskaper nå jobber mye med.
– Jeg tror det store flertallet av norske virksomheter har klart å håndtere selve krisen på en god måte. Men jeg tror at det som nå vil skille de beste fra de øvrige er hvem som har klart å se og utnytte de mulighetene krisen har gitt. Enhver krise gir en rekke begrensninger, men åpner også mange muligheter. Det handler om å se og utnytte dem, mener Tande.
Tande forteller at det nå er stor etterspørsel etter ny kompetanse både i styrerommet og i ledergruppene, for best mulig å forfølge mulighetene krisen har gitt.
– Vi ser nå at veldig mange ønsker å styrke styrene med mer strategisk kompetanse og kompetanse rundt nye satsingsområder som teknologi og bærekraft. Vi ser at flere selskaper trenger en annen toppleder til å lede selskap i en annen fase og at ledergruppene har behov for ny kompetanse innenfor nye forretningsområder, markeder eller på andre områder. Selv om Tande ser at mange virksomheter allerede har kommet langt, mener han det ikke er for sent for de som ønsker å se mulighetene inn i en ny hverdag.
– Det er fortsatt mange muligheter som vil åpne seg i en «ny normal». Min oppfordring er derfor å fortsette å utforske mulighetene krisen har gitt ditt selskap, avslutter Tande.
