Familieeide virksomheter sikrer strategisk viktig kompetanse gjennom nye styremedlemmer

1. juni 2022Skrevet av: BackerSkeie

Stadig flere familieeide selskaper henter inn eksterne styremedlemmer for å bistå med å definere og realisere organisasjonens strategi, retning og styringsmodell. Sigurd Haavik i Oslo Family Office mener rollen som styremedlem i familieeide virksomheter krever noe utover faglig kompetanse og erfaring. Det krever empati og gode rådgivende ferdigheter.

“Det er eiernes kapital man skal hjelpe med å verdiutvikle. I en familieeid struktur ser du denne kapitalen i øynene hver dag, og den er til stede i styrerommet. Derfor må du virkelig kunne forstå eierne, og hvor de ønsker å ta eierskapet.”

En betydelig andel av det private eierskapet i Norge utgjøres av familieeide selskaper, eller gründerbedrifter som vil bli familieeid ved neste generasjonsskifte. I disse selskapene ser man nå en tydelig trend, der det å styre familiens verdier og aktiva gjennom et family office – et overordnet holdingselskap – spiller en stadig viktigere rolle for eierne.

I tråd med denne utviklingen ser man også at stadig flere familier trekker inn eksterne styremedlemmer i disse holdingselskapene – en objektiv stemme som kan komplementere familiens eksisterende kompetanse, og tilføre nye perspektiver og verdier.

– Som styremedlem i et family office får man ofte et sett med uformelle roller avhengig av hva eierne er mest opptatt av, noe som gjør det til et veldig annerledes verv enn man vil ha i andre selskapsstrukturer, sier Sigurd Haavik, Senior Partner i Oslo Family Office.

Eksterne styremedlemmer har tre hovedoppgaver

Haavik har lang erfaring med styrearbeid i familieeide selskaper, og har holdt ulike styreposisjoner for flere av landets eierfamilier – deriblant Hagen-familien (Canica) og Møller-familien (Aars), et samarbeid han beskriver som en fantastisk lærerik reise både som adm. direktør i Aars og styremedlem i datterselskapene.

I 2020 etablerte han selskapet Oslo Family Office, et selskap som spesialiserer seg på de tre viktigste oppgavene eksterne styremedlemmer kan bidra med i familieeide selskapsstrukturer:

  1. Sette en retning som skaper engasjement på tvers av generasjonene og som alle vil stille seg bak, samt definere en risikoprofil som alle er omforent om.
  2. Etablere en robust styringsmodell som også tar høyde for hvordan familien fungerer utover eierskapet, fra uformelle roller og family governance til styre og ledelse i selskapet.
  3. Implementere eierskapet i det daglige og operative, og sørge for at eierskapet fungerer på en god måte – enten det gjelder store strategiske beslutninger knyttet til oppkjøp og fusjoner eller hvordan man tilpasser utbyttemodell til ulike livssituasjoner.

– Det jeg personlig synes er spennende med å jobbe med familieeide selskaper er at ingen familie er lik. Alle har sine styrker og sine utfordringer, og disse forskjellene kommer nok tydeligere frem i en familievirksomhet enn i andre selskapsstrukturer, sier Haavik.

Mesteparten av verdiene er skapt de siste 10 til 20 årene

Det erfarne styremedlemmet påpeker at Norge ofte er i en annen eierskapsmessig situasjon enn man finner andre steder i Europa. Ser man eksempelvis til Sverige eller Finland er noen av de største eierne familier der virksomheten strekker seg seks, syv eller åtte generasjoner bakover i tid.

– Blant de største eierfamiliene i Norge i dag så har de aller fleste derimot skapt mesteparten av sine verdier i løpet av de siste 10 til 20 årene. Mange av disse selskapene har fremdeles en gründer som stadig er aktivt involvert, men det går stadig mer over til nye generasjoner, utdyper han.

Det er særlig i overgangen mellom første og andre generasjon eksterne styremedlemmer spiller en viktig rolle. Det er i denne overgangen man må sørge for å få på plass en solid struktur og en styringsmodell som fungerer i praksis – og hvor noen familier i denne fasen overlater styrelederrollen til en ekstern ressurs.

– Det er i slike situasjoner det er viktig å etablere et profesjonelt eierskap og et godt generasjonssamarbeid, og ikke sitte å diskutere viktige beslutninger rundt middagsbordet. Behovet for å skape en profesjonell arena med godt samspill mellom generasjonene blir derfor mye mer fremtredende, poengterer Haavik.

Kompleksiteten øker langs fire dimensjoner

-Gjennom eksterne styremedlemmer kan familieeide virksomheter sikre seg strategisk viktig kompetanse som komplementerer de erfaringer og kvaliteter man allerede har internt i familien, sier Haavik.

Ifølge ham øker familieeierskapets kompleksitet langs fire dimensjoner:

  1. Antall eiere
    Familien går fra å være én eier til noen få eiere og til mange ulike eiere – ofte i løpet av få generasjoner.
  2. Hva familien eier
    Med en økning i verdier utvides også familiens portefølje, og de går fra å eie og drive en kjernevirksomhet til å ha en mer sammensatt portefølje av selskaper, eiendommer, investeringer o.l.
  3. Eierandeler
    Etterhvert som porteføljen utvides eier ikke nødvendigvis familien 100% selv, og må forholde seg til ulike eiermodeller, settinger og eierandeler fra virksomhet til virksomhet.
  4. Målsetningene familien styrer etter
    I takt med vekst og utvikling endres også målsetningene familien styrer etter. Mens gründeren primært var opptatt av blå tall, inntekter og omsetning har flere og flere generasjonssamarbeid og deres virksomheter et mer sammensatt målbilde, der faktorer som alt fra medarbeidertilfredshet til selskapets samfunnsansvar kan spille inn.

– Det å være eier i andre eller tredje generasjon er med andre ord en mye mer kompleks oppgave enn da gründeren startet selskapet. Suksess krever at familien sammen setter en tydelig retning, etablerer en robust styringsmodell og mobiliserer familiens samlede løftekraft, sier Haavik.

Den objektive stemmen i eierskapet

Styrearbeid i familieeide selskaper fordeler seg på to ulike roller. Den ene rollen innebærer å sitte som styremedlem i familiens holdingselskap eller family office. Den andre rollen er som styremedlem i operative virksomheter eid av familien.

– Når man kommer inn som styremedlem i familiens holdingselskap har man en viktig rådgivende rolle, der man må bidra til å ivareta alle aksjonærenes interesser. Du skal ikke veldig langt ut i generasjonene før det ikke lenger er plass til alle i styret, og man må huske at man skal fungere som rådgiver for eiere både i og utenfor styrerommet, sier Haavik.

Tradisjonelt sett har styreposisjonene i et family office vært fylt av familiemedlemmer, og i større familier representanter fra ulike grener av familien. Men man ser nå at stadig flere familier trekker eksterne styremedlemmer inn i holdingstrukturene.

– Foruten den rådgivende funksjonen, og de tradisjonelle oppgavene knyttet til et styreverv, er det ofte ventet at man er den objektive stemmen i eierskapet. Man må derfor tørre å være den som utfordrer og evne å utøve en brobyggende funksjon, forteller han.

Som styremedlem i familiens operative virksomheter har man derimot et verv som minner mer om den rollen man utøver i en ordinær selskapsstruktur.

– Her skal man ta vare på alle eieres interesser, særlig dersom familien ikke eier 100%, men det er likevel viktig at man har en kompetanse som komplementerer familien og muliggjør diskusjon rundt mer komplekse situasjoner knyttet til virksomheten, sier Haavik.

Helt avgjørende med rett personprofil

I en familieeid struktur er ikke grensene mellom styret og eierskapet alltid like tydelig som i selskaper med en tradisjonell eierstruktur. Selskapets strategi må i større grad ta hensyn til hva familien ønsker av eierskapet og deres personlige risikoappetitt.

Han understreker at det er helt avgjørende å ha den rette personprofilen for å lykkes og trives som styremedlem i en familiekontekst.

– Jeg tror den kanskje største forskjellen mellom familieeide selskaper og selskaper med en annen struktur er egenskapene man trenger som styremedlem. Rollen krever den samme faglige kompetansen som et hvilken som helst annet styreverv, men du må i tillegg ha gode empatiske egenskaper som en av eiernes aller nærmeste rådgivere, mener Haavik.

– Det er eiernes kapital man skal hjelpe med å verdiutvikle. I en familieeid struktur ser du denne kapitalen i øynene hver dag, og den er til stede i styrerommet. Derfor må du virkelig kunne forstå eierne, og hvor de ønsker å ta eierskapet. I tillegg må du trives i den rådgivende rollen, kontra den besluttende rollen, avslutter han.

Selvstendig poeng ikke å kjenne familien fra før

Managing Partner i BackerSkeie, Knut Ole Tande, opplever i stadig større grad at familieeide holdingselskaper ønsker bistand til rekruttering av styremedlemmer og toppledere.

– Vi ser helt klart en økning i oppdragsmengden vår mot familieeide selskaper på både toppleder- og styrenivå. I mange tilfeller er det kanskje et selvstendig poeng at et nytt styremedlem eller en ny toppleder ikke kjenner familien, eller deler av familien, fra før. Da opplever vi ofte at våre tjenester er etterspurt, forklarer Tande.

Tande mener Haavik utvilsomt har rett i sine vurderinger rundt hvordan det å få inn den rette personprofilen er enda viktigere i familieeide selskaper, enn i andre selskapsstrukturer.

– I tillegg til å finne de rette personene med alle nødvendige faglige kvalifikasjoner, er det her enda viktigere å finne rett personlighet og, ikke minst, sikre at kjemien er god. Et annet viktig element er rolleforståelse. Rollen kan være annerledes i ulike familieeide selskaper, og er forskjellig fra andre selskapsstrukturer. Det må du både forstå og trives med, avslutter Tande.

Ansvarlig rådgiver

Knut Ole Tande

Partner og lead digitalisering og IT

Lederinnsikt

Se alle artikler

Vianode kombinerer industriell ekspertise og erfaring med finansiell spisskompetanse

– I et partnerskap som dette er det viktig å få med alle perspektiver og kapasiteter, slik at man får det beste ut av alle parter, sier styreleder Asbjørn Søvik om samarbeidet mellom Elkem, Hydro og Altor. Gjennom selskapet Vianode skal trekløveret befeste Norges posisjon i den internasjonale batteriverdikjeden.

Når bygg blir bærekraftige

Rasmus Nord mener stadig flere byggeprosjekter går i en mer bærekraftig retning, men etterlyser enda bedre samarbeid på tvers av verdikjeden. – Viljen til å komme med de gode løsningene er der, men for at endringene skal skje raskere må vi jobbe enda bedre sammen, både på tvers av bransjer og opp mot myndighetene, oppfordrer han.

– Det eneste som er krystallklart er at vi ikke vil gå tilbake til der vi var

Administrerende direktør i Microsoft Norge, Kristine Dahl Steidel, har ingen fasit på hvordan den nye arbeidshverdagen vil se ut, men hun er tydelig på at god kommunikasjon, rett kompetanse og et solid teknologisk fundament vil være avgjørende for å lykkes.