Et komplisert interessentbilde er utvilsomt krevende – men bør også være motiverende

14. juni 2022Skrevet av: BackerSkeie

Konsernsjef i Avinor, Abraham Foss, mener at det å sette, konkretisere og følge opp entydige mål kan være noe vanskeligere for offentlige virksomheter enn for private. Men nettopp dette fragmenterte målbildet er en motivator for de rette kandidatene til lederstillinger i offentlig sektor.

“Vi er ikke et monopolsystem som skal løse oppgaver for egen vinning. Vi er til for noen andre, og har en samfunnsrolle vi har fått i oppgave å skjøtte på best mulig vis. Derfor må vi som ledere evne å se ting utenfra og inn, ikke motsatt, og hele tiden vurdere hvordan vi kan skape verdi for samfunnet med vår ressursbase.”

Hva kreves av en leder for en offentlig virksomhet med et kritisk samfunnsoppdrag? Hvilken kompetanse er avgjørende for å lykkes? Og hvordan skiller rollen seg fra tilsvarende stillinger i privat sektor?

– Når du kommer fra privat sektor er det nok lett å si at “det offentlige er opptatt av prosesser, mens private selskaper jobber med resultater”. Det mener jeg er en feil uttalelse. Det stemmer at vi må være opptatte av kompliserte prosesser, men vi har likevel de samme målene, den samme motivasjonen og den samme drivkraften om å oppnå resultater, sier Abraham Foss.

Konsernsjefen i Avinor har bred erfaring fra forskjellige roller i både privat og offentlig sektor, og har beveget seg frem og tilbake mellom de ulike systemene gjennom sin karriere. Han har blant annet hatt ulike lederroller i alt fra SpareBank1 til Telenor, sittet som CEO i Telia og erfart mange ulike kulturer som expat i USA, Tyskland og Asia.

– Min erfaring er at det helt klart er stor forskjell på det å lede et privat selskap og en offentlig virksomhet, men forskjellene er ikke så store på alle områder som man kanskje skulle tro, mener han.

Regnskapstekniske nøkkeltall er ikke motivasjonen

Samfunnsoppgavene står naturligvis noe mer sentralt i organisasjoner som Avinor, og andre offentlige virksomheter som har i oppgave å ivareta et samfunnsoppdrag. Dersom man jobber for en slik organisasjon må man motiveres av dette samfunnsoppdraget, og det å være del av noe større, uavhengig av hvor i organisasjonsstrukturen man befinner seg.

– Når du jobber i en offentlig virksomhet kan ikke prestasjoner utelukkende være drevet av økonomiske forhold, men nå er det jo heller ikke slik at et børsnotert selskap blir målt utelukkende på økonomiske mål. Jeg tviler på at ledere i privat sektor våkner opp om morgenen og tenker at hovedmotivasjonen deres er regnskapstekniske nøkkeltall, sier Foss.

Oppfatningen om at offentlige virksomheter har mer fokus på prosesser enn resultater mener han handler mer om leveranseforståelse og tidsperspektiv, enn om eierform.

– I det offentlige må vi skille mellom det som er leveransepreget i dag og det som er viktig i de veldig lange linjer. Mye av det vi gjør krever mange prosesser for å forstå det større bildet. Det er ikke noe man er fritatt i det private heller, et stort børsnotert selskap vil alltid drives fremover av ulike prosesser, men mindre private selskaper og start-ups arbeider med litt andre tidsperspektiver, utdyper han.

– Derfor tror jeg at mye av denne oppfattede forskjellen i fokus på prosesser kontra resultater i stor grad handler om størrelse og grad av leveranseansvar, fremfor hvorvidt organisasjonen opererer i offentlig eller privat sektor.

Noe vanskeligere å konkretisere entydige mål

Foss mener de tydeligste forskjellene mellom offentlige og private selskaper er relatert til målbildet. En offentlig virksomhet med et spesifisert samfunnsoppdrag må håndtere et mer fragmentert målbilde, grunnet flere og mer varierte interessenter å forholde seg til og et mer fragmentert eierskap.

– Det kan nok gjøre at det er noe vanskeligere å sette, konkretisere og følge opp entydige mål i en offentlig virksomhet enn i en privat. Dette varierer sikkert fra organisasjon til organisasjon, men i det store bildet mener jeg det er en riktig påstand, sier han.

Avinors konsernsjef opplever at kompleksiteten knyttet til lederrollen er betydelig større enn i hans tidligere lederroller i private og børsnoterte virksomheter.

– Det er utvilsomt krevende for en toppleder i en organisasjon slik som vår å forholde seg til det store spriket blant interessenter, men intellektuelt sett er det også svært motiverende. Vi har en tett kobling med styret, og langt flere direkte dialoger – med blant annet eier, departementet og interessenter som f.eks. Forsvaret, utdyper han.

– Det er mye å forholde seg til, men vi har en tydelig styringsmodell og en trygg og god dynamikk med styret. Og det er et veldig viktig fundament i min rolle.

– Ikke interessert i å være en oppbevaringsinstitusjon

Kompetansen som kreves for å lykkes som leder i en offentlig virksomhet varierer naturlig nok avhengig av fagområde og stillingstype. Likevel er det enkelte kvaliteter som alltid står høyt på listen når Foss ser etter nye lederkandidater i Avinor.

– For det første må du være nysgjerrig på å koble strategi med operativ virksomhet. Vi ønsker lederkandidater som har evne til å sette seg inn i et større bilde, men som også greier å omsette dette i operative leveranser.  Du må altså ha erfaringen og evnen til å krysse strategi med operativ funksjon, sier han.

Konsernsjefen fremhever også viktigheten av god samfunnsforståelse og fordelen ved å ha vært eksponert for lokalpolitikk.

– Vi vil ha folk som er godt “jordet”. Personer som kan kommunisere med mange ulike miljøer, som har en “can do”-holdning og som er sultne på å få til noe. Vi er ikke interesserte i å være en oppbevaringsinstitusjon for personer med den rette CVen, sier han

– Avinor er til stede i mange små lokalsamfunn med veldig stor avstand til mitt kontor i Oslo. Da er det viktig å forstå ulike kulturer og miljøforskjeller. I tillegg må vi forstå at vi er en del av et politisk system med et samfunnsoppdrag. Vi snakker ikke nødvendigvis politikk i ordets vante betydning, men vi er en del av, og må ta hensyn til, mange ulike lokale prosesser.

Sist, men ikke minst, kreves en forståelse for at noen andre til syvende og sist må betale regningen for de prosessene som settes i gang.

– Vi er ikke et monopolsystem som skal løse oppgaver for egen vinning. Vi er til for noen andre, og har en samfunnsrolle vi har fått i oppgave å skjøtte på best mulig vis. Derfor må vi som ledere evne å se ting utenfra og inn, ikke motsatt, og hele tiden vurdere hvordan vi kan skape verdi for samfunnet med vår ressursbase, konstaterer Foss.

– Må stå skolerett hver dag

På spørsmål om hvilke kandidater som passer en topp- eller mellomlederrolle i en offentlig virksomhet som Avinor er Foss nok en gang tydelig på at det er helt avgjørende å ha rett motivasjon for oppgaven.

– Avinor er et kjempestort system som spiller en helt kritisk samfunnsrolle. Vi skal ligge helt i front på fagkunnskap, teknologi og sikkerhet, og vi har et har et økosystem av veldig mange aktører som skal kobles sammen. Vi kan tilby oppgaver som betyr mye for mange, høy kompetanse på alle nivåer og et ledelsesmessig utfordrende og spennende miljø, forteller han.

– Samtidig har vi noen absolutte spilleregler vi må følge, og det er enkelte frihetsgrader fra det private vi ikke har. Veldig lite av det vi gjør går under radaren, og vi må stå skolerett foran interessentene våre hver eneste dag. Hvis du ikke motiveres av dette, da er du heller ikke den rette profilen for en organisasjon med et samfunnskritisk oppdrag, avslutter Foss.

Ansvarlig rådgiver

Lederinnsikt

Se alle artikler

Familieeide virksomheter sikrer strategisk viktig kompetanse gjennom nye styremedlemmer

Stadig flere familieeide selskaper henter inn eksterne styremedlemmer for å bistå med å definere og realisere organisasjonens strategi, retning og styringsmodell. Sigurd Haavik i Oslo Family Office mener rollen som styremedlem i familieeide virksomheter krever noe utover faglig kompetanse og erfaring. Det krever empati og gode rådgivende ferdigheter.

Hva skjer hvis vår CEO ikke er tilgjengelig i morgen?

Den erfarne styrelederen John Andersen jr. understreker viktigheten av at styret har et godt svar på hva som skjer – både midlertidig og på lang sikt – dersom en ny CEO av en eller annen grunn må på plass.

Topplederfrokost: «Hvordan sikre startups suksess?»

BackerSkeie inviterte nylig til topplederfrokost med tema: «Hvordan sikre startups suksess?» Administrerende direktør i Innovasjon Norge, Håkon Haugli og investor og rådgiver Trond Riiber Knudsen kom med sine perspektiver og innspill til over 100 toppledere, styremedlemmer og eiere.