En kortversjon av artikkelen – med bistand fra ChatGPT:
- Manglende teknologikompetanse: Olstad fra Microsoft påpeker behovet for økt teknologikompetanse blant ledere og styrer
- AIs påvirkning på organisasjoner: 84 % av virksomheter globalt har begynt å ta i bruk AI, mens kun 22 % har begynt opplæring av ansatte i nødvendige ferdigheter.
- Endring av spillereglene: Olstad introduserer begrepet transformasjonsmetrikker, og understreker at selskaper må endre spillereglene i sin bransje og utvikle klare teorier om AI for økt markedsverdi.
- Viktigheten av å stille riktige spørsmål: Skjølsvik fra OsloMet vektlegger at ledere må fokusere på å tjene organisasjonen, ikke omvendt, og at kunnskapen om å stille riktige spørsmål blir avgjørende med AIs evne til å svare på dem.
- Lederkompetanser: Diskusjonen avsluttes med bekymringen om tynn teknologikompetanse i ledelsen, hvor Olstad og Skjølsvik deler synspunkter på egenskaper fremtidige toppledere bør ha, inkludert transformativ ledelse og dybdekunnskap om selskapets domene.
AI påvirker enhver organisasjon
Det hele ble innledet av Managing Partner i BackerSkeie, Bjørnar Skas, som minnet salen på at det kun er knapt ett år siden OpenAI lanserte ChatGPT og omtrent over natten gjorde generativ AI tilgjengelig for alle og åpnet øynene til mange for hvilke muligheter, men også hvilke endringer, dette vil føre med seg.
Skas pekte spesielt på at ledere er nødt til å forholde seg til hvordan AI påvirker deres organisasjon. Han siterte den amerikanske futuristen Amy Webb, som har uttalt at «introduksjonen av AI vil medføre en transformasjon innenfor ledelse som er større enn vi har sett de siste 20 årene».
Poenget illustrerer han videre med en undersøkelse nylig gjennomført av EY, som viser at 84 % av virksomheter globalt har begynt å ta i bruk AI, eller planlegger å gjøre det de neste 12 månedene. Samtidig har kun 22% begynt å trene medarbeiderne i ferdighetene som kreves. Spørsmålene blir da: Må ledere tenke nytt om selskapets strategi? Hvilke endringer vil AI medføre for ansatte, så vel som for ledere?
Fokuset bør være på å endre spillereglene
Bjørn Olstad starter sitt innlegg med noe som ved første blikk kan virke som en dyster statistikk: konsekvensene av AI i arbeidslivet vil være at 1 av 4 arbeidstakere kan fortsette med det de gjør, 2 av 4 kan fortsette innenfor samme område, men må omskoleres, og den siste firedelen vil miste jobben. På den positive siden vil det skapes mange nye jobber som i dag ikke eksisterer, og vi vil jobbe på andre måter enn tidligere.
– ChatGPT er uten tvil det produktet som har fått raskest adopsjon i næringslivet, fordi det løser noe som verden aldri har sett før, sa Olstad.
AI gir mennesker ferdigheter vi tidligere ikke hadde. Olstad ga mange eksempler på dette, blant annet hvordan AI kan løse eksamensoppgaver, hvordan uskolerte arkitekter kan tegne store hus på en dag og at IT-programmerere har doblet sin effektivitet ved hjelp av AI.
– For å forstå hvor revolusjonerende AI er, må vi fort sammenlikne det med introduksjonen av internett, eller elektrisk strøm for den saks skyld, forklarte Olstad videre.
– Hvis du leder et selskap og er interessert i økende markedsverdi, må du ha to metrikker: ytelsesmetrikker og transformasjonsmetrikker, mente Olstad.
– Ytelsesmetrikker omhandler å holde oversikt og holde følge med bransjen, mens transformasjonsmetrikker vil være å endre spillereglene. Et selskap trenger en uttalt og tydelig teori, utarbeidet av ledere med tilstrekkelig kunnskap om AI.
En leder må stille de riktige spørsmålene
Tale Skjølsvik startet sitt innlegg med å poengtere at det er viktig at man som leder er opptatt av hva man skal bidra til og hvordan man skal tjene den organisasjon hvor man har fått tillitt til å lede. Det handler altså ikke om at organisasjonen skal tjene deg eller hva du tjener. Hun mener også at det fremover vil være enda viktigere å reflektere over hvordan en er som leder og stille seg spørsmål om hva ledelse er ment å være i en tid hvor AI inntar organisasjoner.
Skjølsvik er opptatt av den avhengige og den uavhengige variabelen i ledelse. Den avhengige variabelen er hva som skal forklares, eksempelvis hvilken verdi selskapet skal skape. De fleste bedrifter fokuserer kun på å øke profitt og aksjekurs, mens en del norske bedrifter er gode på å sette søkelys på andre aspekter, for eksempel ansattes velvære og bærekraft – som i henhold til forskning i mange tilfeller i seg gir bedre økonomisk avkastning. Dette trekkes frem som noe positivt som Skjølsvik håper at flere bedrifter vil etterstrebe – å ta sitt bærekrafts- og samfunnsansvar. Den uavhengige variabelen er hvilke spørsmål vi stiller oss og hvordan vi bruker teknologi til å levere på bærekraft, velferd og økonomi. Hun trakk en tråd til Olstad sitt innlegg og gjentar at AI kan svare på de aller fleste spørsmålene vi stiller. Dermed vil det å stille de riktige spørsmålene være en utrolig viktig lederkompetanse fremover.
– Lederens rolle i å tilrettelegge for bruk av kunstig intelligens er essensiell for å lykkes, sa Skjølsvik.
Hun nevnte også tre ulike perspektiver en kan ha på AI-ledelse. Det første kalte hun forbedret ledelse, som handler om hvordan AI kan gjøre en bedre som leder, og hvor organiseringen og arbeidsfordelingen mellom menneske og maskin er viktig. Her er ledere ansvarlig for innholdet som kommer ut av teknologien en benytter seg av. Det neste er substituert ledelse, der AI overtar ledelsesfunksjoner og en må opprette helt nye samarbeidsmodeller. Det siste er refleksiv og kritisk ledelse. Ledere må evne å reflektere rundt usikkerheten, kompleksiteten og kontekstualiteten ved AI.
– Vi må være proaktive og påvirke hvordan vi skal tenke ledelse. I tillegg må vi tørre å tenke fremover og evne og har forestillingsevne, forklarte Skjølsvik.
Sitter med alt for tynn teknologikompetanse
Etter de to innleggene ble det hele avsluttet med en spørsmålsrunde, der det første som ble diskutert var hvorvidt Norge kan ha en fordel i teknologiutviklingen.
Olstad svarte at Norge er et lavkostland når det kommer til å ansette innenfor IT; vi er det tredje billigste landet i verden å ansette IT utviklere, etter Egypt og India. I tillegg er det attraktivt for mange med kritisk IT-kompetanse å komme hit og arbeide. Skjølsvik trakk frem at den norske modellen med sosialdemokratiet er unik og bra for teknologiutvikling.
– Vi har stor grad av tillitt og er gode på adapsjon, noe som er viktig for å henge med i utviklingen, sier hun.
Deretter ble det diskutert hvorvidt denne utviklingen er nødt til å gå så fort. Skjølsvik poengterer at det noen ganger kan være fordelaktig å sette av tid til refleksjon slik at man har mulighet til å tenke nytt. I tråd med nobelprisvinner i økonomi, Daniel Kahneman, sine tanker, er det viktig å forstå når det er hensiktsmessig og tenke raskt og sakte. Olstad gjorde oppmerksom på at det er skummel tankegang å sette seg tilbake og «se hvordan ting utspiller seg», noe Skjølsvik sa seg enig i.
Avslutningsvis gav begge sitt synspunkt på hvilke egenskaper virksomheter og rekrutterere skal se etter ved rekruttering av fremtidens toppledere. Skjølsvik mente at de må ha evne til å tenke kritisk, langsiktig og transformativt i ledelse. En leder må kunne etablere bilder av og en forståelse om hvor selskapet skal, og hva en ønsker å få til. Olstad mener at den avhengige variabelen, altså hva selskapet skal levere av verdi må være det første en leder tar opp i et møte. Fokuset skal være på å hjelpe mennesker til å oppnå mer og å bygge team med stor og variert kapasitet. I tillegg må domenekunnskapen om hva selskapet leverer være på plass.
– Mange selskaper sitter med alt for tynn teknologikompetanse i styre og ledelse, avsluttet Olstad med.
Om BackerSkeie
BackerSkeie Executive Search er et ledende selskap i Norge innen Executive Search med lang erfaring fra rekruttering av fremragende ledere og styremedlemmer til norske og internasjonale selskaper. Ta kontakt med en av våre erfarne rådgivere for en samtale om hvordan vi kan hjelpe deg.
