Fra fragmentert marked til industriell kraft
Da Norvestor kom inn på eiersiden av 4Service i 2016, var markedet for Facility Management i Norge preget av noen store globale og mange små aktører. Selskapet sto foran en krevende vekstreise. I løpet av få år vokste 4Service fra rundt 400 til over 5 000 millioner kroner i omsetning – før det i 2024 ble solgt til den globale giganten Compass Group.
Men bak tallene ligger en historie om noe dypere: kulturbygging, lederskap uten manualer, og evnen til å tenke stort – og samtidig holde beina plantet på bakken.
Du kan ikke bestemme hva kulturen skal være. Du må leve den. Den må være ekte. – Tor Rønhovde
Kulturarbeidet startet systematisk i 2017, blant annet gjennom et samarbeid med Keiron, drevet av Steinar Bjartveit. Målet var ikke et ferdig rammeverk, men å gi mennesker det de trengte – akkurat når de trengte det – for å lykkes.
Ledelse uten manual
Der mange organisasjoner søker trygghet i struktur og prosesser, valgte 4Service en annen vei.
Mennesker først – alltid.
«Vi brukte ekstremt mye tid på lederutvikling, men aldri med faste systemer. Det handler om å se folk, gi dem ansvar og la dem vokse,» sier Rønhovde.
Selskapet ble bygget opp i tre nivåer: et topplederteam, 30+ nøkkelpersoner med P&L-ansvar, og 30 kulturbærere. Dette ble drivkraften i organisasjonen, hvor lederskap handlet om hvorfor noen skal følge deg og en tydelig retning hvor alle disse hadde et sterkt eierskap.
Et viktig prinsipp var å sette nesten umulige mål – og la laget strekke seg etter dem, det er målet skaper laget. «Når folk begynner å presse mot det umulige, skjer det noe,» sier han. Det er viktig at de som hadde vilje og lyst, – de skulle få muligheter. Samtidig hadde han et pragmatisk syn på utskifting: «De som slutter, slutter. Det er helt greit.»
Kultur møter kremmerskap
4Service har alltid vært drevet av entreprenørånd. Det kommer også til uttrykk i hvordan Rønhovde ser på sin egen rolle: «Jeg hater faste kostnader. Vi bruker lite tid på planverk, men veldig mye tid ute i markedet.»
Han mener at en CEO i et PE-eid selskap må tørre å være litt grenseløs – og samtidig vite når man trenger motvekt.
Du trenger en god CFO til å begrense deg, men en CEO må våge å utfordre – ellers får du ikke nok fart.
Slik bygger du din egen rådgiverarena
Noe av det mest nyttige Rønhovde etablerte i rollen som CEO, ble et slags advisory board – men på egne premisser. Ikke et tradisjonelt styre. Ikke konsulenter. Bare en eller flere personer med faglig tyngde, som han kunne sparre med og som kunne fungere som prestasjons coacher ved behov.
«Dette var for meg som CEO, temabasert. Møter etter behov, og som gav meg perspektiv og overskudd når jeg trengte det.»
Poenget var ikke struktur – det var innsikt. Enten det gjaldt marked, organisasjon, egen styrke og svakheter eller strategi, kunne han invitere inn folk som virkelig forsto konteksten – og som kunne gi ærlige svar uten filter.
Råd til andre CEOs
1. Start med menneskene – og forstå hvem som vil være med på reisen
Organisasjonsutvikling handler ikke først og fremst om struktur, men om relasjoner og retning. Identifiser hvem som virkelig tror på retningen og er villige til å strekke seg. Gi dem rom til å vokse. Ikke bruk for mye energi på å overbevise skeptikere, men fokuser på de som har et ønske om å være med på reisen
Tips: Gjennomfør jevnlige innsjekker med ledergruppen for å vurdere både eierskap til mål og energi i laget.
2. Bygg en organisasjon som tåler tempo og endring
Mange organisasjoner er overdesignede og underfleksible. Du trenger ikke et massivt HR-program for å bygge kultur – du trenger tydelighet, tilstedeværelse og repeterte handlinger. Det handler om å skape rytme og trygghet i bevegelse – alt basert på å gi ansvar og tillit lengst ut i organisasjonen, nærmest mulig kunden og de ansatte som skal levere tjenestene
Tips: Bruk korte iterasjoner, f.eks. 90-dagersmål, kommuniser målsetningen og hold momentum oppe gjennom visuelle og konkrete fremdriftssignaler.
3. Vær ærlig om hvor du trenger hjelp – og søk den utenfor linjen
Som CEO trenger du sparring som ikke er preget av internpolitikk. Et temabasert advisory board, mentor eller uformell “brain trust” kan være avgjørende – særlig i krevende faser. Du må kunne tenke høyt med folk som forstår kompleksiteten, men som ikke trenger å “beskyttes”.
Tips: Identifiser 2–3 personer med ulik styrkeprofil du kan bruke til idétesting og refleksjon – og sett av tid til det i kalenderen.
4. Våg å velge en retning før du har fasiten
De beste organisasjonsløftene kommer når man setter retning før man har alle svarene – og så lærer underveis. Det krever mot, men også evne til justering. Unngå å bruke for mye tid på perfeksjon før du handler. Du skaper verdi gjennom fremdrift, ikke planlegging.
Tips: Kommuniser hva du vet, hva du tror, og hva du vil finne ut – det bygger både tillit og rom for handling.
