Når man har en veldig dynamisk ledelse trenger man ikke et like dynamisk styre. Det er ofte større verdi i å ha et erfarent styre med personer som har gått på noen smeller i sin karriere, sier styreleder i Nel Hydrogen, Ole Enger.
Styreleder i Nel Hydrogen, Ole Enger, har lang fartstid og bred erfaring med arbeid knyttet til bærekraft og ESG. Gjennom markante roller på begge sider av samarbeidet mellom toppledelsen og styret har han vært med å påvirke utviklingen innen bærekraft i ulike sektorer av industrien og energibransjen.
Dermed var han et naturlig valg da vi ønsket å få bedre innsikt i hvordan styrer og styreledere jobber ikke bare med tanke på økonomi og bunnlinje, men også på bærekraft, klima og miljø.
– Når man snakker om ESG og bærekraft er det gjerne nystartede selskaper som er i fokus. For at disse selskapene skal lykkes med å vokse til en størrelse som gjør at de kan være med å påvirke utviklingen er det særlig tre ting som må vektlegges, både i toppledelsen og i styret, mener den erfarne konsernsjefen og styrelederen.
Strategiutvikling, organisasjonsutvikling og kommunikasjon
Først på Engers liste står en god forankring av strategien. Selskapene må ha et realistisk forhold til hva de ønsker å utrette, og forankre konkrete strategier for å unngå at det kun blir luftige visjoner som ikke følges opp.
– Det andre er å bruke ressurser på organisasjonsutvikling. Selskaper som skal vokse vil alltid være på etterskudd med organisasjonsutviklingen. Derfor gjelder det å være på offensiven, tenke over hva organisasjonen trenger i tiden fremover og være tidlig ute med å gjøre nødvendige tiltak, oppfordrer Enger, og legger til:
– Ofte blir det en kamp mellom det kortsiktige og det langsiktige, og dreier seg i stor grad om å avveie slik at man skaper resultater på den ene siden, uten å miste langsiktige muligheter på den andre siden.
Det tredje punktet han nevner er viktigheten av edruelig kommunikasjon ut mot aksjemarkedet.
– Det er viktig ikke å skape for store forventninger. I aksjemarkedet har ting lett for å bli svart og hvitt, og optimismen blir fort veldig stor. Man kan få tilbakeslag, og derfor er det viktig å hele tiden kommunisere på en edruelig måte.
Styrets rolle er å balansere ut fremoverlente “bulldosere”
Når selskaper etableres er det naturlig at målsettingen er å begynne nedenfra, bygge seg opp og bli noe stort.
– Lederne i disse selskapene er gjerne dynamiske og optimistiske, og forteller gjerne om alt det positive. De er veldig fremoverlente, noe som er helt nødvendig i startfasen. Uten slike mennesker, disse “bulldoserne” som bare kjører på, får du ikke til noe som helst, understreker Enger.
– Styrets rolle blir da å balansere ut disse kreftene. Hvis ikke kan det bli litt mye optimisme, uten at man tenker på den potensielle nedsiden. Det er styrets jobb å sørge for at man har en realistisk strategi, at man ikke går raskere frem enn man evner og at man bruker egenkapital riktig i forhold til gjeld, fortsetter han.
Ofte kan styrets rolle i denne settingen føre til brytninger med optimistiske entreprenører som ikke ønsker å høre om nedsiden, og som fort kan oppleve det som om at styret forsøker å stikke kjepper i hjulene for dem.
– Nøkkelen er å håndtere det på en rolig måte, og kommunisere hyppig med topplederne. Som regel går det ikke lang tid før styret har gode eksempler å vise til.
Sammensetningen av styret er avgjørende
Enger bedyrer at sammensetningen av styret er svært viktig i unge og ambisiøse selskaper med ESG og bærekraft som kjerneverdier.
– Når man har en veldig dynamisk ledelse trenger man ikke et like dynamisk styre. Det er ofte større verdi i å ha et erfarent styre, med en rutinert styreleder som har gått på noen smeller i sin karriere, anbefaler han.
Den største og viktigste utfordringen for selskaper i vekst er å forstå hva som skaper best resultater i ulike faser, og bygge organisasjonen for å håndtere overgangene fra startfase til driftsfase og til milliardbutikk.
– Da begynner vi å snakke om de virkelig store oppgavene og utfordringene et styre må løse. En administrerende direktør eller en organisasjon som er veldig god i en oppstartsfase er ikke nødvendigvis god i en driftsfase, når omsetningen i selskapet har tidoblet seg, understreker Enger.
– Når man går over fra startfasen til å bli en stor organisasjon er det derfor ofte lurt å omorganisere litt, få inn nye personer med erfaring fra denne typen organisasjon og mikse dem med entreprenørmiljøet man allerede har etablert.
– Hvis du ikke tar bærekraft på alvor er du ute av gamet
Når det kommer til hvordan man arbeider med bærekraftstiltak og utfordringer internt i selskapene opplever ikke Enger at ting har endret seg så mye de siste tiårene.
– Jeg var med på utviklingen av REC tidlig på 2000-tallet, og ser mange paralleller til det som skjer i Nel Hydrogen i dag. Derimot ser jeg et betydelig skifte i omgivelsene rundt oss, og i et samfunn som i dag har et helt annet fokus på dette med bærekraft enn tidligere, poengterer han.
Dette byr på store muligheter og fordeler for nyetableringer med fokus på ESG, blant annet i form av at det er mye enklere å skaffe kapital til selskapet.
– Da vi startet opp REC ble vi nesten smilt litt av. Våre mål fremsto for mange som urealistiske, og vi fikk telefoner fra statsråder som mente at dette med fornybar kraft ikke kunne bli til noe. Slike spørsmål er det helt slutt på. I dag preger bærekraftspørsmål alle bransjer, alle trender går bort fra bruk av stoffer som forurenser og alle ser at CO2-avgiftene bare vil øke. Hvis ikke du tar bærekraft på alvor i dag er du ute av gamet, fastslår han.
Forbrukernes makt en viktig faktor
En viktig faktor for utviklingen vi har sett i samfunnet er bevisstheten rundt bærekraft blant unge forbrukere.
– Forbrukerne er den største maktfaktoren her. De avgjør hva som etterspørres, og stiller krav til hva slags varer som selges i butikkene. Når forbrukerne agerer, spisser de store selskapene ørene. Dette ser vi tydelig blant store matselskaper som Nestle og Unilever, som forstår at det her ligger både trusler og muligheter som må tas på alvor.
Enger roser også miljøbevegelsen for å ha gått foran i utviklingen vi nå ser og for å drive påvirkningen som også har skapt etterspørsel hos forbrukerne.
– Det var miljøbevegelsen som ga solenergibransjen subsidiene som hjalp dem med å få opp produksjonsvolumet. Det gjorde det mulig for industrien å redusere kostnadene med 15-20 % per år, som igjen har ført til at solcellepaneler i dag koster en brøkdel av hva de gjorde for 15 år siden, forklarer Enger.
– Det er nok langt færre eksempler på at industrien leder an og påvirker forbrukerne. Kreftene er mye større andre veien. Når næringslivet ser at noe rører seg, da reagerer de, avslutter Ole Enger.
Partner i BackerSkeie, Cato Backer mener styret har en viktig rolle i selskaper med et særskilt fokus på bærekraft og ESG.
– Vi ser store fremtidsmuligheter for disse selskapene fremover. Det gjør at mange vil oppleve betydelig vekst både på kort og lang sikt. Det å ha et godt styre som sikrer fornuftig strategi, støtter ledelsen i veksten og ikke minst sikrer at organisasjonen kontinuerlig utvikles og forbedres, kan være forskjellen mellom de som lykkes og de som mislykkes, mener Backer.
– Min erfaring for selskaper som ønsker å vokse raskt, er at de må bygge organisasjonen for behovene flere år frem i tid. Dette kan være krevende, og det er derfor viktig å ha et styre som setter klare mål og krav rundt utvikling av organisasjonen, og som legger strategier for å oppnå dette, avslutter Backer.
Om BackerSkeie
BackerSkeie Executive Search er et ledende selskap i Norge innen Executive Search med lang erfaring fra rekruttering av fremragende ledere og styremedlemmer til norske og internasjonale selskaper. Ta kontakt med en av våre erfarne rådgivere for en samtale om hvordan vi kan hjelpe deg.
