Alexander Huun, partner i BackerSkeie, har skrevet et innlegg hos nyhetsbyrået Europower der han anbefaler hva kraftbransjens styrer skal se etter når de skal rekruttere ny toppsjef.
Kraftselskapene er hovedsakelig eiet av det norske folk som via våre politikere krever både lav strømpris og høye utbytter. Fornybarbransjen som helhet er avhengig av reguleringsprosesser, konsesjoner og allmenn aksept. Prosjekter kan ha ti års horisont og medfører enorme investeringer. Før prosjektet er ferdig, kan rammevilkårene ha endret seg dramatisk.
Styrer vil naturligvis ønske å rekruttere en ny toppleder som kan navigere i dette landskapet. Samtidig kan det begrense tilfanget av egnede kandidater til de som alt er i bransjen. Jeg vil råde styrer til å finne en balanse i ønskelisten.
Rekruttering av toppleder krever systematisk arbeid
Rekruttering av ny toppleder er styrets viktigste oppgave. Prosessen krever systematisk arbeid med mål og kravspesifisering.
Kompetanseområdene som vanligvis går igjen, er strategisk forståelse, evne til å drive endringer, bygge sterke lag, organisere effektivt, kommersiell teft og operasjonell gjennomføringsevne.
Toppleders personlighet er også viktig. Særlig for kulturen i selskapet. Styret bør ha en klar formening om dagens kultur og hvilken kultur selskapet trenger for å lykkes.
Når kandidater senere skal evalueres, handler det først om å vurdere hvor godt de har lykkes i tidligere jobber. Kompetanse og personlighet hjelper oss så å vurdere om resultatene har kommet på «grunn av, eller til tross for».
Prosessene krever erfaring
Profesjonelle rekruterere vil ønske å finne en tydelig sammenheng mellom resultater, kompetanser og personlighet hos kandidatene. Det samme bør et styre se etter. Dette krever systematikk og erfaring.
Personlig opplever jeg at jobben som rekrutterer av toppledere snarere blir vanskeligere, enn lettere, med erfaring. Gode metoder og verktøy hjelper enormt, men både kandidater og oppdragsgivere, og jeg selv er mennesker. Det er ingen autopilot i slike oppdrag.
Så tilbake til de tre spesifikke kompetansene innen kraft- og fornybarbransjen: politisk forståelse, prosjektstyring og innsikt i kraftmarkedet.
Disse kompetansene er gjengangere i behovskartleggingene vi gjør med styrene i bransjen.
Politisk forståelse
I fornybarbransjen er ikke politikk en perifer påvirkning, men en integrert del av det strategiske landskapet. Det gjelder både overfor egne eiere, regulatoriske myndigheter og allmennheten generelt. Det hjelper ikke å ha fylt ut konsesjonssøknaden korrekt, om lokalmiljøet setter seg på bakbena.
Heldigvis er det ikke bare fornybart som jobber i et krevende politisk landskap. Industri, telekom, havbruk og bygg og anlegg, for å nevne noen, har flere av de samme utfordringene rundt arealbruk, konsesjoner og allmenn interesse. Finans er en annen næring hvor politikk setter klare rammer. Politisk forståelse begrenser ikke kandidatene til egen bransje.
Prosjektstyring
Norge skal doble strømforbruket og det krever enorme investeringer i produksjon og distribusjon. En toppleder må følge opp fremdrift i prosjekter på en effektiv måte, håndtere risiko og ha kontroll på kostnadene.
Norge har et av de sterkeste prosjektmiljøene i verden, innen olje og gass. Også telekom og bygg og anlegg har sterke prosjektmiljøer. Vi må heller ikke glemme de rådgivende ingeniørselskapene. Prosjektstyring er derfor heller ingen begrensning i forhold til rekruttering fra egen bransje.
Innsikt i kraftmarkedet
Innsikt i kraftmarkedet er akilleshælen for å vurdere kandidater utenfor bransjen. Om ikke de fysiske lovene for elektrisitet er komplisert nok, så har vi klart å lage et ekstremt komplekst marked. Jeg har hatt gleden av å intervjue mange toppledere fra for eksempel kraftkrevende industri, ut fra hypotesen at de forstår kraftmarkedet. Men selv der er innsikten ofte begrenset.
Når sant skal sies, hender det at markante ledere også innenfor bransjen sliter med å få brikkene på plass. Samtidig er det andre ledere som har klart overgangen fra andre bransjer til fornybart svært godt. Uten å nevne navn, ser det ut som bakgrunn fra for eksempel bank, shipping og fisk fungerer utmerket.
Vi opplever at styrene vi jobber med, er åpne for å vurdere kandidater utenfor bransjen. En ny leder skal inn i en organisasjon og ledergruppe med kompetanse og erfaring. Styret bør ha en god oversikt over ledergruppens samlede kompetanse og kapasitet, og hvilke friheter det gir i valg av ny toppleder. Det vil som regel være hensiktsmessig å involvere ledergruppen i behovskartleggingen.
Interne kandidater
Det er et sunnhetstegn om det finnes sterke interne kandidater i en organisasjon. Generelt bør styrer være opptatt av at selskapet rekrutterer og utvikler mulige etterfølgere. Når styret ønsker kontinuitet knyttet til strategi og gjennomføring, er interne kandidater ofte en god løsning.
Alle bransjer har sine utfordringer, så også fornybart. Det er viktig å være klar over særegenhetene i bransjen og samtidig ikke være for begrenset. Det er ikke nødvendigvis den kandidater som kan krysse av på flest ønsker i en kravspesifikasjon som er den beste kandidaten.
