“Politikken har fortsatt hovedansvaret for et godt miljø, at vi ikke ødelegger klimaet, at vi sikrer naturmangfold og respekterer menneskerettigheter, men i løpet av kort tid har også næringslivet fått en viktig rolle på alle disse feltene,” sier Liv Monica Stubholt.
Alle analyseselskapers prognoser peker på vekst for fornybarsektoren. Likevel må styrene i disse selskapene tåle å ta beslutninger med stor usikkerhet og i et forretningslandskap preget av store og ubesvarte spørsmål om timing, teknologi og rammevilkår.
– Et godt styre i dag er et robust styre som mestrer å beholde fremdrift, og å ta viktige beslutninger, selv når det er usikkerhet på flere plan. Det krever mer mot i styrerommene, når de vet at de ofte opererer med en ukjent x-faktor i likningene, sier Liv Monica Stubholt.
Stubholt er partner i Advokatfirmaet Selmer AS, og har i dag flere styreverv i ulike energy transition-selskaper. Hun er styreleder i Morrow Batteries og Hafslund Oslo Celsio. Tidligere har hun vært statssekretær i Utdanningsdepartementet og deretter Olje- og energidepartementet. Hun har også fartstid som toppleder i flere deler av Aker-konsernet.
Hun peker på fire særlig utfordrende punkter som preger dagsordenen i fornybarsektorens styrerom.
Manglende samsvar mellom finansieringsbehov og tilbud
– Første punkt er finansiering. Det er et løpende tema, av flere grunner, fastslår hun.
– For det første kreves store investeringer for å avkarbonisere det eksisterende næringslivet eller skape en ny og grønn industribedrift. For det andre er det ikke helt samsvar mellom finansieringsbehovet og de eksisterende tilbudene fra finanssektoren. Det er ikke så rart, da energiomstilling åpner en helt ny verden.
Stubholt påpeker at finanssektoren har lagt seg i selen for å være oppdatert og moderne herunder integrering av de ESG kravene som kommer fra taksonomien til finanssektoren. Men det er store skift i hvordan næringslivet kan og bør finansieres og tilbud treffer ikke alltid etterspørselen.
– Den tredje grunnen til at finansiering står på dagsordenen er at vi i større grad ser et behov for en kombinasjon av privat og offentlig finansiering. Enkelte industrier er vant til dette fra før, mens andre har liten erfaring med å samarbeide med offentlig sektor, fortsetter hun.
Dersom sektoren skal lykkes er det, ifølge Stubholt, helt nødvendig å utvikle et oppdatert design for finansiering av de deler av næringslivet som skal bidra i energitransisjonen og ikke bare med statlig støtte, men også lån, garantier og risikoavlastning.
Næringslivets nye rolle i samfunnet
Punkt nummer to på dagsordenen er rammevilkår og politikk.
– Miljø, klima og naturmangfold er en megatrend-triangel som berører næringslivet direkte. Parallelt blir menneskerettigheter et tema som blir viktigere og viktigere for å lykkes innen bærekraft. Noen virksomheter er vant til å forholde seg til alle fire dimensjoner, men for mange innebærer dette tilvenning til nye forventninger og interessenter som i sum skaper andre rammer for virksomheter, forklarer Stubholt.
Energiomstilling skaper mange ringvirkninger, og det stilles stadig høyere krav til bærekraft i næringslivet. Da er det også naturlig at disse fire begrepene blir viet større oppmerksomhet, som en integrert del av dagsordenen i styrerommene.
– Vi er nok vant til å tenke på miljø, klima, naturmangfold og menneskerettigheter som et politisk ansvar. Det er fortsatt sant at politikken skal sørge for et godt miljø, at vi ikke ødelegger klimaet, at vi sikrer naturmangfold og respekterer menneskerettigheter, men i løpet av kort tid har også næringslivet fått en viktig rolle på alle disse feltene.
Stubholt understreker at fokus på disse tema ikke bare er en liste over nye risikofaktorer, men at det skapes også nye muligheter.
– Dette er en rolle i samfunnet som næringslivet tidvis selv har tatt, men som ikke har fått det klare og etter hvert juridiske uttrykk som nå. Det er komplisert, men også utrolig spennende, fastslår hun.
Krevende å produsere de rette analysene
Det tredje punktet som fremheves dreier seg om analyse og kompetanse. Styrerommet skal være et motorrom for å levere beslutninger, men for å lykkes med det er styret helt avhengig av at administrasjonen og selskapet legger frem gode analyser som grunnlag for viktige beslutninger.
– Gradvis blir det klart for styrene at det er en krevende øvelse å produsere de riktige analysene, som er basert på de rette og relevante kildene og som evner å stille de rette spørsmålene. Den kompleksiteten som samfunnet, og derved også næringslivet, må forholde seg til utfordrer virksomhetene veldig på å legge frem relevant informasjon og analyser for styret, understreker Stubholt.
– Det har blitt en tøffere jobb for administrasjonen å beskrive for styret hvilket verdensbilde man må forholde seg til, hva man kan forvente av politikken, hva man tror konkurrentene kommer til å gjøre og i hvilken retning man mener markedet går. Dette er spørsmål man alltid har hatt på styreagendaen, men nå er bildet langt mer sammensatt enn tidligere, fortsetter hun.
En direkte følge av dette nye bildet er at samtlige styrer må vurdere om bedriftens organisasjon har de rette ressursene og den riktige kompetansen til å ikke bare analysere og håndtere et skiftende verdens- og markedsbilde, men også implementere de vedtakene styret fatter med riktig forståelse for risiko og mulighetsrom.
– Konklusjonen på vurderingen av ressurssituasjonen er ofte at man har for lite av noe, trenger noe mer og må konkurrere hardt for å få tak i det som kreves.
Verdibaserte beslutningsprosesser
Fjerde og siste punkt på Stubholts liste er endringer i næringslivets utgangspunkt når man tar beslutninger knyttet til kommersielle aktiviteter.
– Jeg fikk mitt første styreverv i 2000, i Statnett SF, og har hatt mange styreverv siden den gang. Den største endringen jeg har sett i løpet av disse årene er at næringslivet går i en retning av mer verdibaserte beslutningsprosesser. Det betyr ikke at man ikke lenger skal være kommersiell og drive lønnsomt, snarere tvert imot. Men for å lykkes under nye vilkår må beslutninger og aktiviteter springer ut av et solid verdifundament, utdyper hun.
Mens virksomhetene tidligere snakket om “hva vi gjør” er det i dag også viktig å snakke om “hvem vi er” – eller «hvem vil vi være». Verdibasert virksomhet står enda sterkere når næringslivet må forholde seg til de fire fundamentale stolpene – miljø, klima, naturmangfold og menneskerettigheter. Dette handler om klodens overlevelse, menneskehetens overlevelse og det å ha respekt for andre mennesker. Også i vanlig forretningsdrift stilles ofte spørsmålet «kan vi stå for og være stolte av å gjøre dette».
– Det betyr at man må orientere seg i et verdibasert univers, når man skal være en del av å adressere disse fire store utfordringene som en del av næringslivets dagsorden.
– Styrerommet er ikke et hvilerom
Hvordan påvirker så disse fire punktene arbeidet som gjøres innenfor styrerommets fire vegger?
– Det er nok en trend, både i Norge og internasjonalt, at styrer jobber mer mellom styremøtene enn tidligere. I gamle dager innebar styrearbeidet i større grad å lese papirer, møte opp i styremøter og gå hjem igjen. Dagens styremedlemmer er engasjerte og interesserte i virksomheten til enhver tid. Det største arbeidet kan godt finne sted mellom styremøtene og særlig i styreutvalgene.
I dag har de fleste medlemmer i styret ett eller flere spesialområder de er gode på, og mange tilbyr seg å bidra med sin spesialkompetanse inn i virksomheten, i forståelse med styreleder og daglig leder.
– God governance er at slikt arbeid er forankret hos styreleder, og på de vilkår er dette en viktig og god trend, understreker Stubholt.
Hennes oppsummering er at rollen som styremedlem har gått fra å være litt passiv til å bli mer aktiv, også som følge av at det stilles høyere krav til styrets arbeid og kompetanse, fra omverdenen, lovgivere og Børsen – for de noterte selskapene.
– Styrerommet er ikke et hvilerom. Man må være frempå og ha tilstrekkelig mot og selvtillit for å gjøre en god jobb. Styret har et ansvar for å sikre fremdrift selv med den økte graden av usikkerhet. Kanskje bør vi endre formuleringen fra å “sitte” i et styre til å “stå” i et styre, avslutter Stubholt.
Styreleder er mer enn en ordstyrer
Alexander Huun, Partner i BackerSkeie og leder for energisektoren, mener «energy transition» er konsekvensen av flere globale megatrender. Klimautfordringen, økt behov for energi og polarisert geopolitikk forsterker overgangen fra fossilt til fornybart.
– Selv om megatrendene er tydelige, blir likevel utfordringene i det enkelte styrerom som å surfe en tsunami. Liv Monica Stubholt tegner et forbilledlig presist bilde av de viktigste utfordringene styrene står overfor, sier han.
Ved gjennomføring av styreevalueringer er det en gjenganger at styremedlemmer synes det blir for lite tid til å behandle de viktigste sakene. Samtidig kan det være ulikt syn på hvilke saker som er viktigst, internt i et styre.
– For å håndtere bredden i utfordringer må styrer settes sammen av personer med forskjellig erfaring og kompetanse. Samtidig skal styret fungere som et kollegium og effektivt beslutningsorgan. Det krever at styreleder, i nært samarbeid med daglig leder, sikrer at de riktige sakene blir behandlet og på en måte som nyttiggjør kompetansen i styret. Det starter med å vite hva hovedutfordringene er, avslutter Huun.
