KI er en ledelsesoppgave, ikke bare et IT-prosjekt
Silvija Seres åpnet med en klar påstand: styrer og toppledere har i for stor grad delegert kunstig intelligens til IT-sjefen eller en Chief Innovation Officer – roller som verken har mandatet eller investeringsmyndigheten til å drive endringen som kreves.
Mandatet og investeringen som trengs for å komme forbi Copilot, må komme fra styret og fra KI-engasjerte toppledere. – Seres
Seres understrekte at hver ny infrastruktur, fra internett til mobil, har skapt helt nye forretningsmodeller – og det samme skjer nå med kunstig intelligens. Hun trakk også frem overgangen fra logikkbasert til statistikkbasert KI som en av de store endringene i sin karriere: dagens språkmodeller er statistikk «satt på steroider» – kraftige, men alltid med en viss fare for hallusinasjon.
Avslutningsvis viste hun til BCGs 10-20-70-modell for verdiskapning av KI: bare 10 prosent av verdiskapingen fra KI kommer fra modeller og algoritmer, 20 prosent kommer fra teknologi og data og hele 70 prosent kommer fra mennesker, arbeidsprosesser og ledelse. Hun var tydelig på at det nå er viktig å bevege seg fra KI 1.0 (bruk av verktøy som Copilot for effektivisering av oppgaver) til KI 2.0 (tilpasse arbeidsprosessene ) og videre til KI 3.0 (redesign av organisasjon, roller og ledelse). De aller fleste er fortsatt i KI 1.0, men alle virksomheter bør ha en strategi for hvordan komme videre til KI 2.0 og KI 3.0 ).
Basics, eksperimentering og redesignede arbeidsprosesser
Der Silvija Seres var tydelig på at KI ikke bare er et teknologiprosjekt, men en ledelsesoppgave, tok Karl Johnny Hersvik en litt annen innfallsvinkel da han inntok scenen. Han mente det er lite treffende å avfeie KI som noe annet enn nettopp et teknologiprosjekt – tvert imot, hevdet han, er det trolig det største teknologiprosjektet menneskeheten noensinne har satt i gang, både i tempo, ressursbruk og potensial for omveltning.
«Ingen som investerer over 2 000 milliarder i teknologi på ett år, kan påstå at dette ikke er et teknologiprosjekt. Men det er også utrolig viktig for oss som ledere å forstå hva teknologien faktisk kan og ikke kan.»
Hans viktigste råd var å begynne med det grunnleggende: kartlegge IT-arkitekturen og sikre at data har riktig kvalitet og struktur til å kunne brukes av kunstig intelligens. Da Aker BP begynte dette arbeidet i 2016, ble kun 5–12 prosent av selskapets data faktisk brukt.
Kunstig intelligens er strukturert slik at det er reelt «bullshit in, bullshit out. -Hersvik
Aker BP har i dag et system der agenter kan oppdage feil på installasjoner, diagnostisere årsaken sammen med agenter hos leverandører, bestille deler, legge dem inn i SAP og betale fakturaer – uten at et menneske er involvert. Hersvik trakk også frem 2024 som et vendepunkt: muligheten til å kodifisere kompetanse gjennom det som kalles «skills» gjør at selskaper for første gang kan overføre en erfaren medarbeiders tenkemåte til en agent.
«Nå kan jeg kodifisere kompetansen til en erfaren fagperson, og få en agent som presterer nesten like godt. Det er slutten på kompetanseindustrien slik vi kjenner den.»
Han anslo at enkelte arbeidsprosesser i Aker BP kan bli 300 prosent mer produktive. Som eksempel viste han til selskapets digitale modell av norsk sokkel, bygget på all tilgjengelig undergrunnsdata, som har snudd letearbeidet på hodet: i dag leter geologene først og fremst der data mangler.
«Forstår du ikke teknologien, er du inkompetent som beslutningstaker for å gjennomføre disse endringsprosessene.»
Panelsamtale: usikkerhet, tillit og mental fleksibilitet
I den avsluttende panelsamtalen, ledet av partner i BackerSkeie, Trine Silje Nygård, med Silvija, Karl Johnny og Managing partner i BackerSkeie, Bjørnar Skas, tegnet panelet et bilde av en lederrolle i endring: fra å administrere konsensus til å stå alene med retningen.
Silvija Seres åpnet med at lederens viktigste jobb ikke er å forstå datamodeller, men å være en klok bestiller som vet hvor i organisasjonen KI faktisk skaper verdi.
«Vi må slutte å snakke om KI for KIs skyld. Velg et behov som ansatte og brukere faktisk kjenner på – ellers blir det bare en oppgave for IT- og KI-avdelingen.»
Karl Johnny Hersvik tok tråden videre og pekte på hva dette krever av selve beslutningsprosessen: den norske ledelsesmodellen, tuftet på involvering og konsensus, fungerer godt når det er tid – men ledere må i dag oftere ta beslutninger uten at hele organisasjonen er med på notene.
«De som er med, er med. De som ikke er med, må finne seg noe annet å gjøre.»
Seres bygget videre på det samme poenget: heller ikke tillit er noen erstatning for retning. Løsningen, mente hun, er at ledere setter en tydelig kurs og deretter lar organisasjonen eksperimentere seg frem innenfor den, i korte og iterative sykluser – fremfor å vente på at alle skal være enige før man begynner.
Til slutt diskuterte panelet hva denne typen lederskap krever av lederen selv. Bjørnar viste til BackerSkeies egne data fra lederkartlegging, som viser at norske toppledere skårer under snitt på åpenhet for endring – noe som direkte utfordrer evnen til å lede i usikkerhet. Karl Johnny kalte motvekten til dette «mental elastisitet»: evnen til å eksponere egne svakheter for yngre, skarpere kolleger, fremfor å late som man har svarene.
Avslutningsvis ba Trine Silje panelet om ett råd til salen. Silvija minnet om at kunstig intelligens ikke er en snarvei, men en læringsreise som krever tid og ressurser til eksperimentering.
«Vi trenger både den dype fagkompetansen som er bygget opp over tiår, og de som forstår det digitale. Det er koblingen mellom disse to som avgjør om vi lykkes.»
Karl Johnny Hersvik avsluttet enklere: «Du har egentlig ikke så mye valg. Nå finnes det ikke noe annet å gjøre enn å hoppe i det.»
Budskapet fra topplederfrokosten var tydelig: kunstig intelligens er ikke lenger et område virksomheter kan skyve foran seg. Det er både et teknologispørsmål og et ledelsesspørsmål på samme tid – å forstå teknologien godt nok til å lede den, og å lede godt nok til at teknologien faktisk skaper verdi. KI skaper først reell konkurransekraft når man tar tak i arbeidsprosessene og endrer organisering, roller og ledelse. De virksomhetene som venter, kommer til å oppdage at andre allerede har staket ut kursen.
