“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å lede et globalt selskap, forteller hun, og kommer samtidig med en oppfordring:

– Bruk Norge i rekrutteringen! Jeg tror norske selskaper kunne rekruttert mye mer internasjonalt hvis de bare hadde innsett hvor godt det er å leve her. Norge blir kåret til et av verdens beste land å bo i år etter år, og likevel bruker ikke selskaper det når de skal rekruttere utenfor landegrensene. Det tror jeg er en tapt mulighet.

– Jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg

Kort tid etter at Mulholland gikk inn i rollen som CEO i 2021, gjennomførte Crayon en evaluering av ledergruppen i regi av BackerSkeie.

– Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss, sier Mulholland.

– Ingen CEO kan lykkes alene, og jeg trenger talentfulle mennesker rundt meg. Mitt mål er løfte Crayon opp til neste nivå, og da er det helt avgjørende at vi har en sterk og samkjørt ledergruppe, understreker hun.

– Følte meg mer selvsikker

Mulholland fikk også personlig mye ut av ledergruppeevalueringen.

– Fra før av har du jo CVen din, men jeg likte veldig godt å fylle ut dette skjemaet vi fikk. Spørsmålene får deg til å gå gjennom erfaringene du har gjort i livet og dokumentere dem. For min del ga det meg et bedre perspektiv om bakgrunnen min, som jeg ikke tror jeg har greid å sette helt pris på tidligere. Da jeg hadde gått gjennom denne prosessen følte jeg meg mer selvsikker på mine egne evner, og var klar for å gjøre jobben som lå foran meg, forteller hun.

– Jeg lærte med andre ord mye om meg selv, og det er jo fantastisk!

Mangfold er en viktig styrke

Foruten operasjonelle ledere mener Mulholland at en av de største styrkene til selskaper som Crayon er å ha mangfold i arbeidsstaben.

– Vi har generelt et ungt team, men vi har også noen med mye erfaring på toppledernivå, inkludert selskapets gründere, forklarer Mulholland.

– Selv om det er flott med unge, ambisiøse og nytenkende mennesker, er det også viktig at de kan møte folk som Bente Liberg, som var ansatt nummer 6 i Crayon, og fremdeles er med oss i dag. Det sender et flott signal om at du kan vokse, tilpasse deg og at det går an å bygge en karriere i selskapet, sier hun.

– Så lenge du har en lidenskap for jobben og det rette tankesettet er det rom for å vokse i og med selskapet, avslutter hun.

Evner ledergruppen å levere på selskapets strategi?

Executive Partner i BackerSkeie, Cato Backer har sammen med sine kolleger lang erfaring med å gjennomføre ledergruppeevalueringer for flere ulike selskap i ulike faser. Uavhengig av bransje og fase er det sentrale spørsmålet BackerSkeie forsøker å belyse hvorvidt ledergruppen evner å levere på selskapets strategi.

– I en ledergruppeevaluering ønsker vi å belyse i hvilken grad ledergruppen vil evne å levere på selskapets strategi. Dette innebærer å forstå hvordan ledergruppa jobber, det vil si prosesser, kultur og samspillet i gruppa. I tillegg handler det om å evaluere ledergruppas samlede og komplementære kompetanse, gruppas mangfold i personlighet, og den enkelte leders kompetanse, forklarer Backer.

– Med bakgrunn i disse analysene vil vi gi anbefalinger rundt tiltak for ledergruppa som kollegium og den enkelte leder, enten det innebærer utvikling av eksisterende ledere, komplementering av manglende kompetanse, eller utskiftning av noen av lederne, avslutter Backer.

“Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt.”

De seneste prognosene fra Statistisk Sentralbyrå (SSB), fra desember 2022, viser at norsk økonomi preges av økt inflasjon, prisvekst, høyere renter og svekkede utsikter for vekst, men at vi likevel kan vente oss en konjunkturnøytral utvikling de kommende årene.

Frem til våren 2020 nøt det norske næringslivet godt av et økonomisk landskap med en solid grobunn. Alt fra etablerte næringslivsbautaer til innovative gründerinitiativer rigget seg for vekst, og posisjonerte seg for å utnytte et marked som bød på en overflod av muligheter for dem som evnet å gripe dem.

I dag ser det økonomiske landskapet betraktelig annerledes ut. Det store spørsmålet mange selskaper nå bør stille seg, er hvorvidt ledergruppen som ble konstruert i oppgangstider har de rette forutsetningene for å lykkes å håndtere det aktuelle situasjonsbildet.

– De siste par årene har skapt ekstremt store utfordringer for ledere og ledergrupper. Vi har kontinuerlig vært i situasjoner der betydelige ytre faktorer har påvirket organisasjoner i alle bransjer. Disse ytre faktorene har stilt nye krav du som leder ikke kan påvirke direkte, men som du definitivt må manøvrere deg gjennom, sier partner Knut Ole Tande i BackerSkeie.

– Og en ledergruppe som er godt rigget for vekst, er kanskje ikke den samme som bør styre skuta i en periode med lavkonjunktur, tilføyer han.

– Bør evaluere ledergruppa

For mange bedrifter vil de kommende årene sannsynligvis by på store organisatoriske omveltninger for å møte morgendagens krav. Men hvor starter man?

– Først og fremst bør du gjøre en evaluering av den ledergruppen du har. Har du mye legacy bygget opp over tid, på grunn av markedet du har operert i tidligere, eller har du justert for å imøtekomme den nye fremtiden? Profiler, tillit, risikoaversjon, roller og komplementær kompetanse bør være viktige stikkord i denne evalueringen, sier Managing Partner Bjørnar Skas i BackerSkeie.

Videre bør man skaffe seg et enda mer helhetlig bilde av markedet bedriften beveger seg i. God kundeinnsikt og solide styringsdata er ekstremt viktig i perioder med store og voldsomme endringer.

– Jeg vil driste meg til å si at det å sitte tett på markedet er viktigere nå enn tidligere, nettopp på grunn av alle disse makrofaktorene som påvirker markedet og bedriftene. Hvis jeg skal peke på en spesifikk funksjon, vil jeg si at det å få på plass en svært dyktig CFO er noe av det viktigste du kan gjøre nå. Det gir deg full kontroll på butikken og gode parametere å styre etter, sier Tande.

Hvem bør lede i et volatilt marked?

Toppledere må nå navigere et forretningslandskap preget av store og kontinuerlige endringer. Inflasjon, prisvekst, endringer i logistikk-kjedene, endret belastning på arbeidsmarkedet og en fortsatt knapphet på arbeidskraft er faktorer som må hensyntas. Det samme må et økende trusselbilde, da særlig når det kommer til cybersecurity, samt målene i Paris-avtalen – som fremdeles former et bakteppe som driver transformasjon i bedrifter.

– Endring blir det eneste stabile i tiden fremover, fastslår Tande.

For å skape et best mulig grunnlag for å lykkes i dette landskapet, bør ethvert styre reflektere over hva som har vært førende for hvordan man har bygget ledergruppen i selskapet. Hvilke prinsipper er lagt til grunn? Og er det fremdeles de samme prinsippene som er gjeldende i dag?

Sannsynligvis er svaret nei. Verden ser veldig annerledes ut i dag enn for bare tre år siden, og det bør også gjenspeiles i bedriftens toppledelse. Det krever at man er åpen for fornyelse og nye impulser når man vurderer hva slags kultur man utvikler.

– Markedet kommer til å være volatilt i ganske overskuelig fremtid. Det som er veldig skummelt nå er å ha en veldig homogen ledergruppe. Og enda verre: En homogen ledergruppe som samtidig speiler styret, uten noen som spiller “djevelens advokat”. Du trenger i mye større grad en variert ledergruppe som kan utfordre gamle sannheter, og det er nok en av de største utfordringene for mange, sier Skas.

– Mange ledere har ikke endringsevnen som kreves

Ved starten av koronapandemien ble det snakket høyt og bredt om endringsledelse – et viktig stikkord for bedriftene, som måtte kaste seg rundt og endre strategi og tilnærming i takt med ytre faktorer. Det er like viktig, om ikke viktigere, i perioden vi har nå har gått inn i.

– Du må ha endringsledelse høyt i pannen. Jeg tror ikke det finnes noe godt svar på nøyaktig hvilke profiler man trenger i ledergruppen nå. Det som er viktig er å være bevisst på hvilken kompetanse du sitter med til enhver tid, slik at du får utnyttet denne optimalt, mener Tande.

– Kompetansebehovet er individuelt fra bedrift til bedrift, men det som er generisk er at du trenger noen som har evnen til å endre seg og manøvrere virksomheten etter forholdene. Endringsledelse, eller endringstakt, er noe som har blitt snakket mye om, men jeg vet at vi fremdeles har altfor mange ledere, i ulike virksomheter, som ikke har den endringsevnen som kreves for det vi når i nå, istemmer Skas.

Viktig med god samhandling og læringskultur

Like viktig som endringsevne, er evnen til å skape god samhandling og en sterk læringskultur i alle ledd av organisasjonen. Ansatte har i dag helt andre forventninger enn tidligere. I takt med at kampen om talentene tilspisser seg ytterligere, stiller arbeidstakerne også helt nye krav til fleksibilitet og balanse med arbeidsliv og privatliv.

– Dette stiller også nye krav til samhandlingsstruktur, hvordan man jobber og, ikke minst, hvordan man leder. Engasjementet og samhandlingen med de ansatte blir enda viktigere når bedriften må endre seg raskere. Som leder kan du ikke gjøre disse endringene alene fra toppen. Du må bygge en organisasjon som kan endre retning raskt, og styre tydelig etter denne retningen, understreker Skas.

Han påpeker i tillegg viktigheten av å skape en god læringskultur, der det er rom for å gjøre feil for å lære.

– Hvordan en organisasjon fungerer handler i stor grad om hvilken kultur du har, og tilliten mellom ledelsen og de ansatte. Ved å etablere en læringskultur, der feil ikke blir belønnet med en smekk på fingrene, bygger du en psykologisk trygghet og et bedre grunnlag for utvikling.

– Men en slik kultur bygges ikke over natten. Det er noe du må jobbe med over tid. Hvis du ikke allerede har denne kulturen på plass, er du allerede på hælene, avslutter Tande.

“Jeg er veldig takknemlig for at vi gikk gjennom den prosessen. Den fikk meg til å reflektere over hva som kreves av meg for å gjøre en god jobb, og hvordan jeg best kan benytte lederteamet jeg har rundt meg for å nå de målene vi setter oss.”

Det norske IT-konsulentselskapet Crayon har de seneste årene opplevd en betydelig vekst. Fra starten i Oslo for 20 år siden har selskapet vokst til å bli en internasjonal aktør med 3700 ansatte, og virksomhet i 46 land verden over.

Hva har vært nøkkelen til selskapets suksess? Og hvordan bør lignende selskaper arbeide for å nå ut på den internasjonale scenen?

– Det å bygge en solid ledergruppe har alltid vært en av mine øverste prioriteringer, fastslår CEO i Crayon, Melissa Mulholland.

– For at selskapet skal lykkes må ledelsen jobbe samlet. Da er vi avhengige av talenter på alle nivåer, og ikke minst de rette personlighetene, den rette erfaringen og den rette ekspertisen i ledelsen. Jeg har også stor tro på mangfold i ledergruppen, ikke bare når det kommer til kjønn, men også ting som bakgrunn og livserfaringer, fortsetter hun.

Gikk fra Microsoft til Crayon

Amerikanske Mulholland tok over som CEO i Crayon i mars 2021, etter å ha fungert som selskapets Chief Services & Solutions Officer i syv måneder. Før det hadde hun jobbet i over 11 år i Microsoft, og taktfast tatt steg etter steg oppover i gradene.

– Jeg møtte Crayon, og grunnlegger Rune Syversen, tilbake i 2018, gjennom jobben min i Microsoft. Det jeg bet meg merke i gjennom kommunikasjonen med dem var at de tydelig respekterte hvor vi som bransje kommer fra, samtidig som de alltid tenkte fremover. De lå foran kurven på alle områder, enten det gjaldt mennesker, tjenester eller innovasjon. De tenkte alltid et par år frem i tid, forteller hun.

Mulholland og Syversen holdt kontakten, og en liten stund senere kom tilbudet om å flytte til Norge og jobbe for Crayon – allerede da med CEO-rollen i tankene.

– Crayon trengte en CEO med internasjonal bakgrunn. Selskapet vokste raskt, og selv om de var godt etablert i Norge og Norden, holdt de fremdeles på å finne sitt fotfeste i Europa og resten av verden. Et annet aspekt var at de ønsket et større mangfold i toppledelsen.

– Bruk Norge i rekrutteringen

Amerikaneren innrømmer at hun gikk noen runder i tenkeboksen angående overgangen, fra det kjente og kjære i USA til nye muligheter i Norge.

– Til syvende og sist var det muligheten til å jobbe med Crayon, og samtidig gi familien min bedre livskvalitet i Norge som gjorde at jeg valgte å takke ja til tilbudet. Jeg ble solgt av tanken på denne livsstilsendringen, og muligheten til å l