Denne lederinnsikten er skrevet av Knut Ivar Karevold. Han er organisasjonspsykolog og har doktorgrad i beslutningspsykologi. Karevold har over 35 års erfaring innen prestasjonsutvikling av ledere, team og organisasjoner, og har jobbet med mange ulike bransjer i næringslivet og i offentlig sektor. De siste årene har han jobbet spesielt med utvikling av toppledere og toppledergrupper.
Overgangen til å lede et forretningsområde, divisjon eller hele virksomhet er både spennende og krevende. Mange merker at de møter nye utfordringer ikke bare i organisasjonen, men også i seg selv og i relasjonene til de nærmeste lederne. Det holder ikke å gjøre mer av det samme, men lederen må tenke nytt om egen rolle og hvordan lede de andre lederne og ledergruppen.
Driftsledelse eller operativ ledelse handler om å løse tydelig definerte oppgaver. Arbeidsoppgavene er konkrete, målbare og forutsigbare. Resultatene kan optimaliseres gjennom faglig dyktighet og effektiv problemløsning. Lederen er gjerne «først blant likemenn» og bruker sin egen kompetanse aktivt i det daglige arbeidet.
Ledelse på toppen av virksomheten er annerledes. Her handler det om å forstå komplekse, uklare eller uforutsette problemstillinger. Beslutninger må tas på et mangelfullt eller tvetydig faktagrunnlag. Ingen ser hele bildet alene og da er det ikke nok med lederens egen fagkompetanse. Topplederen må forstå ulike profesjonelle perspektiv og forskjellige organisatoriske interesser, og forene disse til et helhetlig bilde av situasjonen, mulighetene og de strategiske alternativene.
Toppledere må i større grad enn driftsledere lytte, forstå og veilede.
Strategisk ledelse krever derfor et helhetlig blikk. Lederen må skjønne hvordan strategi, struktur, systemer, kultur, ledelse og arbeidsprosesser henger sammen, og hvordan de samlet påvirker virksomhetens resultater. Det handler om å se både delene og helheten, og om å utvikle fremtidens organisasjon gjennom nye ideer og innovasjon.
For å lykkes må lederen utvikle nye mentale, emosjonelle og relasjonelle ferdigheter. Evnen til å analysere kompleksitet og håndtere strategiske dilemmaer blir viktigere. Samtidig må lederen kunne forenkle det komplekse og skape en felles forståelse i organisasjonen. Det er ikke nok å være rasjonell og analytisk; man må også kunne håndtere usikkerhet og uforutsigbare utfall.
Mange når toppen fordi de er intelligente, besluttsomme og handlingsorienterte. De er gode problemløsere. Men i strategiske roller må de også utvikle en annen side: lytte til intuisjon, forstå andres følelser og kommunisere visjoner som treffer både hode og hjerte. De må støtte og utvikle sine nærmeste ledere, og bygge sterke lederteam preget av tillit og samarbeid.
Den kanskje største endringen handler om identitet. Fra «meg og jeg» til «vi og oss». Tidligere har egen innsats og prestasjon vært nøkkelen til fremgang. På toppen handler det mer om å lykkes gjennom andre. Dette kan være krevende, særlig når rollen også gir status og anerkjennelse som lett kan styrke egoet.
Mange toppledere møter derfor det vi kan kalle delegeringsfeller:
– Kompetansefella: «Jeg vet best.»
– Selvtillitsfella: «Jeg gjør det best.»
– Utålmodighetsfella: «Det går raskest om jeg gjør det selv.»
– Kontrollfella: «Det må gjøres på min måte.»
– Engasjementsfella: «Jeg liker disse oppgavene for godt.»
– Omtankefella: «De andre har nok å gjøre.»
Slike mønstre kan også prege kommunikasjonen. Lederen kan komme til å snakke mer enn hun lytter, være mindre åpen for innspill, skjule usikkerhet, unngå vanskelige temaer eller ubevisst signalisere manglende tillit til andres kompetanse.
Hva skal til for å lykkes på toppen? Erfaring og forskning peker på tre grunnleggende kvaliteter: åpenhet, ydmykhet og nysgjerrighet. Strategiske ledere må våge å stille spørsmål ved egne antakelser, invitere til dialog og søke ærlige tilbakemeldinger.
Utvikling skjer sjelden alene. Refleksjonssamtaler og erfaringsutveksling med andre ledere i tilsvarende roller kan gi innsikt og nye perspektiver. Å sette av tid til strukturert refleksjon – individuelt og i gruppe – er derfor ikke et luksusgode, men en nødvendighet for strategisk lederutvikling.
Å bli toppleder handler ikke bare om å klatre høyere. Det handler om å bli en annen type leder.
*Bokreferanse:
Marshall Goldsmith & Mark Reiter: What got you here won’t get you there (2007).
Karevold+Johansen er spesialister på personlig utvikling for ledere, og går i dybden på hvordan lederes personlighet, personlige egenskaper og selvinnsikt påvirker lederrollen, kvaliteten på lederskapet deres og hvordan ledergruppen fungerer. Karevold+Johansen samarbeider blant annet med Børge Ousland om spesialprogrammer for ledelse i usikre, utrygge og krevende situasjoner.
Bilde credit: CF Wesenberg
