En vellykket fusjon handler først og fremst om ledelse, skriver Alexander Huun, partner i BackerSkeie, i dette debattinnlegget i Europower.
Fusjonsprosesser er store og komplekse prosjekter med mange arbeidsstrømmer, rådgiverteam og ansatte involvert. Alle må levere for at helheten skal bli bra. Det er likevel ledelsen i de fusjonerende selskapene som har ansvaret for helheten overfor sine eiere og det er den nye ledelsen som skal realisere gevinstene over tid. Etableringen av ny ledelse er derfor et kritisk vippepunkt i overgangen mellom transaksjon og implementering.
I dette debattinnlegget vil jeg belyse noen viktige suksessfaktorer for dette arbeidet.
Det starter med intensjonen
Sluttrapporten fra Å Energi beskriver ambisjonen om å samle ressurser, kompetanse og utviklingskraft for å stå sterkere i møte med økende krav til investeringer, teknologi og beredskap. Dette er verdt å merke seg for eiere av kraft- og nettselskaper. Betydelige finansielle gevinster har blitt realisert uten nedbemanning.
Når begrepet fusjon blir benyttet, selv om transaksjonen formelt er et oppkjøp, vil intensjonsavtalen som regel avklare hvem som får rollen som ny konsernsjef og ny styreleder.
Det er nærmest en forutsetning for en vellykket fusjon at dette er avklart tidlig.
Samtidig gir det ny konsernsjef en dobbeltrolle frem til fusjonen formelt er gjennomført. Vi observerer at der konsernsjefene for de to fusjonerende selskapene har et godt og tett samarbeid frem til sammenslåingen, og gjerne i ettertid, skaper det betydelig trygghet i organisasjonene og hos eierne.
Enkelte intensjonsavtaler går langt i å detaljere ny organisering og andre driftsrelaterte tema. Det kan begrense handlingsrommet for gode løsninger senere i prosessen. Intensjoner, formål og prinsipper fra eierne er bra. Detaljerte løsninger bør overlates til styret og ledelsen.
Tillitsvalgte er en viktig ressurs
Erfarne tillitsvalgte vil kunne tilføre kompetanse, være temperaturmålere og jordingskabler i slike prosesser. De vil også kunne gå god for prosessen overfor sine medlemmer.
En tidlig og viktig forankring med tillitsvalgte er hvilke ledernivåer som skal innplasseres direkte, og hvilke nivåer som skal følge et omforent omstillingsregelverk. I større selskaper er det vanlig at de øverste tre ledernivåene utpekes direkte. For påfølgende nivåer har tillitsvalgte medbestemmelse rundt prosess, regler og eventuelle virkemidler.
Selv om selskapet forbeholder seg retten til å utpeke sine øverste ledere, bør likevel tillitsvalgte holdes godt informert om prosessen.
Det er i tillegg viktig at det legges opp til en prosess som berørte ledere oppfatter som transparent og rettferdig. Ny ledelse er avhengig av legitimitet i organisasjonen.
Tilslutningen fra tillitsvalgte og, ikke minst, aksept av prosessen fra ledere som ikke fikk «førstevalget», er viktig for at nye ledere oppnår tillit og respekt.
Prinsipper som tåler friksjon
I en fusjon samles motstridende forventninger, interesser og ambisjoner. Da er det behov for tydelige prinsipper som gjør det mulig å forstå hvorfor noen ledere får tillit og andre ikke.
Prinsippene som må balanseres, spenner fra individuelle kvalifikasjoner og resultater, til behovet for kontinuitet, fornyelse og ledergrupper som faktisk fungerer godt sammen. Mangfold er et naturlig prinsipp for å bygge komplementære ledergrupper som kan utfylle og utfordre hverandre.
Over alt dette ligger kravet til legitimitet. Både prosessen og utfallet må tåle organisasjonens vurdering.
Mål som tvinger frem de riktige valgene
Mål er det som gjør prinsippene operasjonelle. For eksempel kan det settes mål om kjønnsbalanse i hver ledergruppe. Det kan også settes mål om at alle ledergrupper skal ha ledere fra begge de fusjonerende selskapene.
Tre-fire mål vil ofte være tilstrekkelig. Det er viktig at dette ikke gjøres for komplisert og finmasket, men det er for sent å gjøre noe med skjevheter når de nye ledergruppene er annonsert.
Konsernsjef må være tydelig på målene og sende ledere tilbake i tenkeboksen når de foreslår ledergrupper som ikke oppfyller målene. Dersom unnskyldninger blir akseptert, vil fort legitimiteten forvitre. Styret bør følge opp at mål blir satt og fulgt.
Der lederes individuelle kvalifikasjoner og resultater har trumfet andre hensyn, kan dette skape støy i organisasjonen på kort sikt og ledergrupper med samarbeidsproblemer på lengre sikt. Derfor bør man etablere prinsipper og mål som styrer mot komplementære ledergrupper.
Kartlegging og innplassering er håndverk
Innplassering av ledere i en ny konsernstruktur krever kompetanse på omstillingsprosesser, også når innplasseringene er unntatt et omstillingsregelverk. Språk sender sterke signaler. Blir lederne kartlagt eller intervjuet? Blir de ansatt eller innplassert? Bruk av et rekrutteringssystem kan fremstå som en administrativ «quick fix», men sender et signal om at alle må søke på nytt.
I Å Energi ble over hundre ledere i Agder og Glitre kartlagt før Steffen Syvertsen utpekte ny konsernledelse og før de nye konserndirektørene utpekte sine ledergrupper.
Effektiv og disiplinert gjennomføring av prosessen er viktig. En fusjon er et vennligsinnet oppkjøp og selskapene kan gjøre mye forarbeide før generalforsamling, regulatorisk godkjenning og formelt fusjonstidspunkt.
Det bør gjennomføres en første kartlegging av berørte ledere før fusjonen trer i kraft. Ny konsernledelse kan gjerne kommuniseres dag én. Konserndirektørenes ledergrupper kan være klare fire uker senere. Deretter må HR være klar til å drive prosessen videre. Fire uker per nivå er krevende, men mulig. Da er hele organisasjonen på plass innenfor et halvt år. En organisasjon i omstilling medfører en rekke risikofaktorer og gjennomføringstiden bør reduseres så mye som mulig.
Det handler først og fremst om ledelse
Når intensjonen om fusjon først er fremforhandlet, er ledelse det mest kritiske. Det er ledere i begge selskapene som skal ivareta sine eieres interesser i fusjonsarbeidet og svare ut bekymringer og usikkerhet hos eierne. Det er ny ledelse i det fusjonerte selskapet som skal realisere gevinstene.
Organisatorisk sammenslåing kan, med riktig kompetanse og vilje, gjennomføres raskt uten at det går ut over kvaliteten. En effektiv og god prosess som lederne og organisasjonen har tillit til, gir ny ledelse legitimitet.
Vi gjør oppmerksom på at BackerSkeie har vært rådgiver ved Å Energi-fusjonen.
